第三节　饭店管理的科学方法

饭店管理方法是饭店管理者执行管理职能的重要手段，也是协调各种经营活动的具体措施和方法。

案例8

比尔·马里奥特（Bill Marriott）因走动式管理而闻名。他很注重尽可能多地走访他的饭店的每个部门。当他巡视饭店时，他常常把自己介绍给普通员工而不仅仅是管理人员。对于一名餐厅侍者或客房服务人员来说，能和集团总经理握手确实让他们惊喜，并激发了服务人员的工作热情。走动式管理是和员工保持联系的有效方法。

案例9

几年前，萨拉·李经营着一家餐厅，一次他听到员工抱怨重复性工作给他们带来了精神压力。公司没有把这当成员工的一般牢骚而掉以轻心，而是请来一名心理医生和一名工效学工程师来观察员工工作情况。在两名专家的建议下，公司改变了工作习惯，从而使抱怨受到重复性工作压力伤害的员工数减少了80%。

一、效益管理方法

效益的基本含义是以最小的资源（包括自然资源和人的资源）消耗取得同样多的效果，或用同样的资源消耗取得较大的效果。实施管理的根本目的就是为了获取效益。从微观方面看，管理就是要合理地组织人、财、物等生产要素，使其得到最充分合理的使用，发挥最大的效用；从宏观方面看，任何一个系统的管理就是要使该系统内的所有资源得到最优的配置，切实做到物尽其用，以生产出尽可能多的满足社会需要的系统产品。

影响饭店管理效率和管理水平的因素是多方面的，如饭店管理者的决策效率、决策质量、管理方法的运用情况、饭店管理技术的运用情况、饭店管理者素质的高低等。我们无法对每一个影响因素逐一进行评价，来衡量饭店管理者管理的整体水平，但它们对饭店管理产生的影响，最终会综合反映到饭店管理效益（尤其是经济效益）中。因此，管理效益的大小是评价、考核饭店管理效率与管理水平的重要标志。

（一）饭店管理的效益体系

饭店管理活动首先通过对饭店服务行为的科学化管理，使饭店业为国家经济发展和人民生活水平提高做出更多的贡献。饭店业是个综合性产业，它与国民经济其他许多部门和行业有着密切的联系。旅游业的收入是GDP不可缺少的一部分，饭店业收入占旅游业收入的40%，饭店的建设还是当地经济的窗口，所以，饭店业的管理效益必然会从整个社会中表现出来，从而体现为饭店宏观管理效益。

（二）确立饭店管理的效益价值观

饭店管理首先要确立以效益为核心的价值观。追求效益的不断提高，应该成为饭店管理活动的中心和一切管理工作的出发点。在正确的效益观指导下，饭店管理者将克服传统体制下“以生产为中心”的管理思想，从而引导饭店业发展由粗放型增长向集约型增长转变，在追求量的同时更注重对质的追求，使饭店综合效益得到大幅提升。

（三）优化饭店管理的系统资源配置

饭店管理对效益最大化的追求要通过合理的系统资源配置来完成，必须根据效益目标的追求不断优化系统资源配置。饭店管理的系统资源配置主要体现在人、财、物三个方面，人力资源配置优化是其中最关键的环节，主要涉及饭店管理各子系统中人员的构成是否合理、人员的素质是否达到管理岗位的要求、人员的关系是否协调等。只有最优的人力资源配置才能确保财和物资源的最佳配置和使用，从而取得管理效益的最大化。

（四）完善饭店管理效益的评价体系

饭店需要不断完善管理效益的评价体系，为饭店管理活动制定科学的效益目标。饭店管理效益的评价体系通常包括以下几方面的分析比较。

1.饭店管理活动的有效成果同消费者需要的比较

饭店管理活动必须使一切饭店服务向着消费者满意的方向发展，这样才能体现饭店管理活动的有效成果。

2.饭店管理活动的有效成果同劳动消耗和占用的比较

作为饭店管理部门和单位，为了完成饭店管理任务，必然要耗费社会劳动、占用资金，从而形成饭店管理活动的成本和费用。如果饭店管理活动只讲满足社会需求，而不计成本高低，则违背经济规律。因此，必须把饭店管理活动的有效成果（主要是经济效益）同劳动占用和消耗进行比较，以评价饭店管理活动的合理性和饭店管理效益的好坏。

3.饭店管理活动的有效成果同资源的利用和环境变化的比较

资源的充分利用和环境的有效保护是衡量饭店管理效益的重要标准。通过把饭店管理活动的有效成果同饭店资源的利用和环境变化相比较，可以揭示饭店管理的程度和水平，同时寻找充分利用饭店资源、保护饭店环境的管理途径和方法，使饭店资源持续带来饭店收入和经济效益。

4.饭店管理活动的宏观效益与微观效益的统一

宏观效益指饭店产业的整体效益，微观效益主要指饭店的经济效益，表现为饭店的经营收入与成本之间的比较，饭店管理必须把微观效益同宏观效益统一起来，以保证饭店经济效益持续提高。

二、任务管理方法

最早提出科学管理方法的是美国管理学家泰勒，任务管理法是人们最早研究的一种科学的管理方法。

任务管理方法最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰勒所说的时间动作研究，大体包括以下几个步骤。

①物色比如说10～15个不同的人员，他们应特别适合于做需要进行时间动作分析研究的工作。

②仔细研究工人在完成被调查工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。

③用秒表记录完成每一个基本动作所需要的时间，然后选择其中动作最快的工作方法。

④淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。

⑤把最快最好的动作以及最好的工具集中在一个序列中归类。

经过以上几个步骤，可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。同样地，对每一个行业中使用的各种工具也进行研究。

任务管理法的实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率的目的，但它只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，而很少从企业经理人员的角度去研究企业经营的全局问题，如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，不适应性越突出。同时，它也否定了人在工作中的自主性、独立性，忽略了人际关系对人行为的影响。

三、系统管理方法

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重于一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，于是产生了系统理论学派。这一理论是弗理蒙特·卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。

饭店运用系统管理方法时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。所谓整体性原则，就是把饭店管理对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与局部相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律；最优化原则，是指从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使饭店管理系统运行于最优状态，达到最优的效果。饭店运用系统管理的一般步骤如下。

①确定问题，收集资料。即首先确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含哪些主要因素，分析系统要素之间的相互关系以及与外界环境之间的相互关系。

②系统分析。将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合分析，这是饭店管理者进行决策的依据。

③方案决策。即在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案中选出满足系统要求的最佳方案。

④实施计划。根据最后选定的方案，按计划进行具体实施。

系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与局部辩证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合起来，并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。

四、人本管理方法

人是饭店中最重要的资源，是一个自变量。怎样创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务来激发员工的潜在能力，为饭店的生存和发展服务？如何给员工以创造和发展的空间，形成饭店和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神？最根本的是要求饭店经营者重视以人为本的管理。

“人力资本”概念来自舒尔茨和贝克尔在20世纪60年代创立的“人力资本理论”，它在理论上突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本，这样就可以从全新的视角来研究经济理论和实践。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现为蕴涵于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。人力资本同物质资本一样，可以通过投资得到。

1.尊重人的本性

人本来就具有趋利避害的本性。比如使用“赏罚”来达成管理中的令行禁止，就是对人的趋利避害的本性顺其自然，并加以引导利用，从而达到提高管理效果的目的。习惯理论认为，人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯。习惯左右着人的许多行为，应用于管理就是进行行为塑造，利用习惯进行管理。比如员工的工作技能，就是职业习惯使然；高手削面，快捷准确，令人叫绝；好的职业习惯使优秀员工的工作干脆利落，稳当可靠；而较差的员工，由于职业习惯不太好，工作拖泥带水，失误很多。

习惯的形成要依靠塑造机制。观察工作者的行为，对有利的行为进行强化（鼓励奖赏），不理睬不利的行为，从而使工作者形成新的良好职业习惯。塑造作用可以诱发出新的行为习惯，良好职业习惯形成之后，还应该用反复强化来巩固它。因此，利用习惯进行管理，可以做到事半功倍。

2.注重人际关系

在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来的以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来的对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。

对饭店管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到“人”与“事”的最佳结合点。

首先是用好一批人，所谓用好一批人，是指将饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于饭店挑选，并成为饭店各项业务管理活动的中坚力量。

其次是管好一批人，管好一批人是指对在饭店工作了几十年，为饭店的发展曾经作出贡献，目前由于年龄、知识结构等原因，已跟不上饭店发展新要求的那些人。他们是饭店的奠基人，“前人栽树，后人乘凉”，不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服饭店论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好饭店的年轻人，带出饭店的接班人，而不是让他们成为阻止年轻人发展的绊脚石。

再次是流动一批人，流动一批人是指对不是骨干岗位，操作技能不复杂的员工，采取不签长期合同的办法，不断地调整人员。通过“流动”给他们施加压力，让他们树立不进则退的观念；用“流动”来给他们创造机会，发现自己的长处，找到更适合自己的工作岗位。另一方面，饭店亦可以从人员流动的过程中，及时发现每个人的长处，拓展用人视野。

饭店的管理者应通过上述“用好、管好、流动”的人员管理手段，在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

五、目标管理方法

目标管理是美国管理学家德鲁克的首创。1954年，他在《管理实践》一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理：任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目标管理的主要内容包括如下五点。

1.要有目标

关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门、各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。

2.目标管理必须制订出完成目标周详严密的计划

周详严密的计划既包括目标的订立，也包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。

3.目标管理与组织建设相互为用

目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时又反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，使责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相促进。

4.培养员工参与管理的意识

普遍地培养员工参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导员工为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。

5.必须与有效的考核办法相配合

考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的（实现目标的愿望）就难以达到。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的最大特征是通过诱导和启发职工自觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工作效率来促进企业总体目标的实现。

目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理？如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道饭店的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果饭店的一些目标含糊不清、不现实或不能协调一致，管理人员不可能与这些目标协调一致。再次，目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确的，是指目标的设定应符合饭店的长远利益，与企业的目标相一致，而不能是短期的。所谓合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，是通过努力一定能达到的。最后，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，这是目标管理成功与否的关键。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。

六、PDCA循环管理方法

PDCA循环是管理学中的一个通用模型，最早由沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（W.Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下。

P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划。

D（Do）——执行，实地去做，实现计划中的内容。

C（Check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。

A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

1. PDCA表明了管理活动的四个阶段和每个阶段的若干步骤

计划阶段：要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制订计划四个步骤。

执行阶段：要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。

检查阶段：主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。

处理阶段：主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。

2. PDCA循环特点

PDCA循环实际上是有效地进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。它可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其他问题尚未解决或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如图2-1所示。

PDCA循环具有如下特点。

（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环

PDCA循环作为质量管理的基本方法，适用于整个企业和企业内的科室部门、班组以至个人。这里，大环与小环的关系，主要是通过企业的方针、目标、计划连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。这样，各级部门都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环循环一定要按顺序进行，都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环它依靠组织的力量来推动，把企业上下的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

（2）不断前进、不断提高

PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产、服务的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。图2-2表示了这个阶梯式上升的过程。

（3）处理阶段是PDCA循环的关键

因为处理阶段就是解决存在的问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。

（4）形象化

PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。

（5）科学管理方法的综合应用

PDCA循环应用以品质控制（QC）七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如表2-1所述。

3. PDCA有关问题

随着更多行业的管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了些问题。如：人在按流程工作一段时间后很容易导致惯性思维的产生，而失去创造性。为了避免PDCA在实际的项目中有一些局限，我们加入PTC［Plan（计划）/Try（试做）/Check（检查完善）］作为创新型的评价体系，有了Try很重要，要求你去发现寻找新的东西，这在我们国家自主创新中是必不可少的。另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下地检查作业，这容易陷入模式思维，Check的同时也有可能抹杀创新的灵感，因此我们又提出了PTS［Plan（计划）/Try（试做）/Study（研究学习）］，在这个过程中，发生改变的是Check>Study，站在学习的心态，时刻捕捉敏感问题，容易发现新事物，可以提高创新的能力。

其实，无论哪种公式或模式，关键在于执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于Check，赋予的思想不同，其发挥的作用自然不同。所有在应用中，还是建议PDCA要集中在管理思想的赋予。

4. PDCA循环的灵活运用

灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”（改进）前一循环的实施效果后，再进入“策划”阶段。例如：制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，有准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制订本年度的计划。其效果截然不同。

事实证明，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性很重要。