第四节 战略规划七步法
《孙子兵法》中提及，“知彼知己者，百战不殆”。这句话强调在两军交战时，对自己和对手的了解程度是决定胜负的关键。
商场如战场，无论身处什么行业，我们都会遇到竞争对手。
要在竞争中做强做大，成为行业领导者，就需要根据实际的市场状况进行分析，制定应对策略，并根据竞争对手的实力出招。
我们要从行业、竞品、自身、政策、市场等多个角度出发，利用“战略规划七步法”制定适合自身的发展策略。
第一步：看行业，明空间
心有多大，舞台就有多大。市场是做出来的，品牌是做出来的，只有梦想还不够，必须让梦想照进现实。
梦想既是战略目标，也是行业发展方向，需要我们竭尽全力。企业在制定战略规划之前，需要认真分析行业状况，通过行业发展趋势来预测未来的市场空间，最重要的是明确自身的市场空间有多大，能够分哪一杯羹。
所以，战略规划的第一步就是要看清行业，这样才能做好产品，做好市场。
行业的发展是有规律性的，一般来说，行业发展分为起步阶段、发展阶段、成熟阶段、衰落阶段和第二曲线阶段。还有人将市场分为红海市场和蓝海市场，将产业分为朝阳产业和夕阳产业等，这些都是对行业的发展总结。实际上，不存在绝对的红海市场或蓝海市场，因为整个行业和社会充满竞争，这些只是相对的称谓而已。发展的阶段性也不是绝对的，不能仅以时间来评判兴衰，而要靠企业的引导来确定行业发展方向。
品类由企业创造，而非消费者，因为企业通过引导消费和扩大需求来塑造市场，而消费者不会自发形成新的消费市场。
第一，先进入者塑造市场空间。
企业如果是某个新品类的开创者，它就是市场空间的缔造者，但并不代表它就一定能成功。关键在于企业是否能够坚持战略，能否最大限度地投入资源，建立行业品类王国，成为行业领导者。苹果做到了这一点，它开发了iPhone，塑造了高端的品牌形象，让模仿者和竞争者难以望其项背，从而成为行业老大。当然，不是第一个进入行业的品牌也能够成功。例如，安慕希不是第一个做常温酸奶的品牌，六个核桃不是第一个做核桃乳的品牌，营养快线不是第一个做奶味饮料的品牌，但是它们都取得了成功，成为行业领导者。
第二，后进入者占领市场空间。
如果一家企业想进入一个行业，这个行业已经有老大品牌，那么企业就要想尽一切办法占领一部分市场空间，在整个市场空间内塑造差异性，制定相应的战略规划，与行业内的老大品牌进行差异性竞争。
第二步：看竞品，明突破
迈克尔·波特于20世纪80年代初提出了五力分析模型，这一模型可以有效地分析企业的竞争环境。
这五种力量分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合与变化，最终影响行业利润潜力。
迈克尔·波特的五力分析模型帮助企业系统评估行业竞争结构，帮助企业识别影响获利能力的核心要素，同时企业还需结合竞争对手分析框架制定相应的策略。
首先，要分析我们的竞争对手是谁，并根据竞争对手的实际状况来反思自己，找到战略突破点。企业在不同的目标市场可能有不同的竞争对手。
其次，要分析竞争对手的现行战略，研究竞争对手目前正在做什么以及将来可能采取的行动。列出竞争对手的战略并进行分析，以便企业做出有效及时的回应。
再次，要通过分析竞争实力，找出企业与竞争对手的差距，明确自身在市场竞争中的优势和劣势，更有针对性地制定竞争策略。
最后，要分析竞争对手对自身和行业的发展预测。这有助于了解竞争对手的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和行业的预测有的是正确的，有的是不正确的。通过掌握这些预测，企业可以从中找到发展的契机，从而使自身在竞争中处于有利的位置。
危机和机会是相对的，且可以互相转化，这也就是我们常说的当危机突然降临时，我们必须有化危为机的心态和策略。
例如，喜茶、奈雪的茶看到年轻人的健康化、简单化需求，推出即饮茶和糕点，赢得了市场的认可，成为热门品牌。
第三步：看自己，明利弊
战略规划的制定不是“画大饼”，而是要“量体裁衣”，注重可执行性。企业需要全面分析自身的优劣势以及外部市场的竞争态势。只有看清了自己，才能明确战略方向，才能聚焦资源、拓展市场，从而提高战略执行的成功率。
企业内部分析的对象主要包括人力资源、技术资源、生产资源、财务资源、管理资源、企业文化资源等方面。战略规划的制定需要具备前瞻性，而不是聚焦短期利益。资源匹配不当，将会导致严重的后果，甚至使企业破产倒闭。
看清自己，不仅是看清产品是否有差异性、产品产量是否充足，还要看清市场服务人员是否充足。如果企业想扩大业务规模，在规划好产量之后，首先要想到如何管理市场，如何组建相应的销售队伍来跟踪和服务市场。否则，这种扩张可能只是一时冲动，不是可持续发展。
国家提倡“绿水青山就是金山银山”理念，推动大健康产业发展。企业是否跟风进入这一领域？若有意涉足，企业需要先审视自身是否具备这种产业基因，切不可盲目投资。
第四步：看大众，明需求
企业在做战略规划时，首先要想到消费者在想什么，他们需要什么，然后根据他们的需求来开发产品。
大众的眼睛是雪亮的，大众的需求是海量的。
如果产品不符合大众需求，就很难动销，也就难以获得市场空间。研究消费者的需求状态，找到企业未来的战略发展方向，这就是“状态营销”。让大众的需求状态发生，企业给予满足，开发相应的产品，自然容易取得相应的成功。
王老吉发现了“上火”这一普遍的健康焦虑，所以提出了“怕上火，喝王老吉”。
开车人士经常处于精神高度集中状态，易疲劳，而普通消费者也会经常感到劳累，红牛找到了“困了、累了”的状态，所以提出了“困了累了喝红牛”。
总结这些成功品牌，它们都是抓住了大众消费者的需求状态，提供了简洁明了的功效定位，从而实现了产品的销量爆发。企业都是通过洞察消费者的内心需求，制定了企业和品牌的发展战略，并始终如一地推广运作。
需求并非全部都是显性的，有些存在于消费者心中，需要企业去挖掘。企业主动表达出来，相当于让产品说出了消费者的内心需求。而这需要企业引导其消费，而不是简单地满足其需求。
需求来自哪里？
它不是消费者的表面需求，不是企业的主观判断，也不是市场调研问卷的结论，而是来自社会环境下消费者的内心变化。如果战略规划能够把握消费趋势，就可能引起消费共鸣。
2020年年初，新冠疫情暴发，我国果断采取了策略，以阻断病毒的传播。这次疫情对国人的价值观也产生了影响，人们的健康意识增强，饮食卫生更加受到重视，并促使食品、餐饮行业的安全标准提升。
同样因为疫情的影响，健身器材、保健产品、外卖等迎来了增长大爆发。
这些都是现实的消费需求，需要从生产硬件到服务软件的全面升级。
第五步：看市场，明传播
战略规划的传播策略在市场建设中起到关键作用，一定要明确面对什么样的市场，采取什么样的传播策略，从而形成自己独特的传播方式。
如果产品主攻农村市场，则应采取线上和线下相结合的方式，引导消费者，抓住消费者的跟随心理。在战略传播的规划上，要根据农村市场的特点整合资源，策划接地气的传播活动。
如果产品主攻城市市场，则要根据城市人群的生活特点和生活轨迹来制定传播策略，使其符合城市消费环境的特性。很多人认为城市人群品牌意识强，不太容易接受新的品牌。实际上，如今的城市市场正处于好时候，因为“90后”“00后”已经成为消费主力。他们更愿意尝试新鲜事物，对网络营销特别敏感，思想开放，消费意识强。面对这种情况，品牌的战略规划必须明确且针对性强。
“90后”“00后”是互联网时代的真正“原住民”。他们已经习惯了这样的生活氛围：快节奏、高强度、媒介环绕。与他们的上一代、上上一代相比，他们具备非线性的思考方式，能够快速在不同画面之间切换，接收和处理信息，并与世界进行交互。
对于他们来说，这个丰富多彩的电子世界是真实的。他们不能理解父辈为什么把它称作“虚拟空间”，因为在他们的孩童时期，所看到的一切图案、动漫、游戏等，都充满了“场景切换”“时空旅行”“生命奇迹”。
“90后”“00后”的价值观、审美观、消费观与上一代有很大不同，只有洞察他们的整体特点后，企业才能制定出适合他们的传播策略和规划，而不能按照传统的思维与他们沟通。“90后”“00后”比较突出的特点如下所示。
他们喜欢“混搭”，不会一味追求全身名牌，更注重个性化消费，企业需要采取情感化的营销策略。
他们的消费具有一定的矛盾性，一方面非常舍得花钱，另一方面又很注重价格，关键是性价比。只要他们认为产品的性价比合理，就会很爽快地购买。对企业来说，可以从折扣品牌切入。
“90后”“00后”并不在意“60后”“70后”把他们归类为“非主流”，事实上，他们是以自我为中心的一代。好与不好完全是“我的地盘我做主”，他们对产品的感性认知往往超过理性认知。认为产品好就点赞，认为不好就“喷”，这是他们感性思维的体现。要想获得他们的好感，不是让他们感动，而是要让他们激动。
“90后”“00后”中有很多所谓“宅女”“宅男”，他们在物质丰富的环境中长大，对于他们而言，网络世界甚至比现实世界更为重要，因此传播需要借助网络的力量。尤其是手机，它已成为一个多功能的生活工具，可以满足上网、听歌、看视频、拍照、玩游戏、翻译、购物、直播、工作等多种需求。在传播方面，企业要根据他们使用手机的习惯制定策略，满足他们的生活需求。
什么样的产品最酷、最值钱？当然是稀缺的产品。对于崇尚自我个性、追求与众不同的“90后”“00后”来说，得到一款稀缺产品会让他们感到兴奋或满足。例如，中国李宁的“悟道”系列掀起了国潮消费热潮，推动李宁的业绩迅猛增长。
针对核心消费人群，企业除了采取多样化的营销手段，还要让品牌和产品传播形成独特的风格。
第六步：看政策，明方向
营销就是生态竞争，既然是竞争，就要看清环境。
企业必须看清社会发展的政策方向，才能够制定符合社会政策的企业发展战略，顺应时代潮流，才可避免与社会背道而驰。
社会政策主要包括与民生发展密切相关的重大决策，例如，我国20世纪70年代末开始的改革开放，2001年加入WTO（世界贸易组织）等，都是中国经济发展的关键点，企业要根据政策方向来制定企业的战略方向。
企业可参考政府的经济政策，如重点扶持什么产业、计划淘汰什么产业等。还可参考对企业经营行为具有约束力的法律法规，如《中华人民共和国反不正当竞争法》《中华人民共和国税收征收管理法》《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国环境保护法》及相关贸易法规和协定等。
经济环境主要包括国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。例如，银行利率、汇率水平、通货膨胀率、人均就业率、人均收入水平、能源供给成本、市场化程度、市场需求状况等，都是经济环境的重要组成部分。
社会文化环境指组织所在社会中的民族构成、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平等因素。
技术环境指与企业产品相关的技术、工艺、材料的现状和发展以及应用前景，企业尤其需要关注可能引发产业变革的新技术和新发明。
（1）国家重点投资和政策支持哪些新技术？
（2）新技术是否提高了企业的营运效率？
（3）新技术是否提高了产品和服务的质量，或降低了成本？
（4）新技术是否为消费者和企业提供了更多的创新产品、服务与消费体验？
（5）新技术是否会导致全新商业模式的出现？
社会政策导向直接影响资源配置方向，为企业战略发展指明道路。
目前正朝着绿色节能技术方向发展，从世界和我国的发展趋势来看，这是共同的方向。这就给汽车、电子、材料、化学、建筑、照明、能源等行业指明了方向，只有顺应世界发展的潮流，才能赢得市场，并实现更好的发展。
我国未来发展的重点产业包括：一是农业，推动农业产业化，提高农业质量和产量，助力中国农业向品牌化方向发展；二是服务业，大力发展服务业，作为拉动内需的产业，通过服务促消费；三是高科技产业，重点围绕医疗、教育、康养等民生领域，大力发展以科技创新为主的产业服务，聚焦大数据驱动下的各类互联网业态创新。所以，在我国的政策环境下，企业战略规划应顺应社会发展趋势，契合我国的基本国策。
第七步：看实际，明执行
战略的制定必须建立在科学的基础上，通过系统分析研究明确企业的发展方向，而不是为了一时鼓舞人心而画的“饼”。
战略的制定要建立在企业能够执行的基础上，这样才能实现战略规划的价值，否则只能沦为无法实现的“乌托邦”。
企业需从了解竞争对手入手，统筹考虑利益相关者（包括股东、员工、供应商等）的需求和期望，合理安排和利用资源并找到能够实现目标的策略，如人力资源、资金等。这种现实的目标策略要有可行性，让企业内部的资源能够支撑战略的投入需求，让外部的市场资源能够支撑战略布局，只有做到内外结合，才能推动战略落地，创造价值。
战略目标应该保持一致性和可实现性，而策略应该具有灵活性，不能一成不变，应根据实际市场环境的变化及时进行调整，做到“适者生存，优胜劣汰”。
判断商业战略规划是否具有可执行性和可操作性，主要考虑以下几个关键因素：
（1）市场的需求空间有多大。
（2）竞争对手的实力如何。
（3）企业自身生产能力如何。
（4）企业整体人力资源是否匹配。
（5）企业未来需要的资金投入有多少。
（6）产品的竞争力如何。
（7）产品的动销能力如何。
（8）产品的研发能力如何。
（9）产品如何升级换代。
（10）企业的资本整合能力如何。
只有看清企业自身的优劣势，才能明确战略的执行能力，预估未来的市场竞争结果。商业战略规划一定是以消费者需求为核心，以企业的执行能力为基础，紧密围绕市场，确保切实可行。
无论多么宏伟的战略，无论是长期还是中期战略，如果没有执行计划，战略都将成为一纸空文。制定战略实施计划是战略落地的关键环节。
因此，在完成战略规划制定后，应着手制定第一个三年实施计划，推动战略逐步落地。