第四节 人力资源价值链管理
价值创造如何满足价值需求？
价值创造满足价值需求的过程分为三个阶段：价值创造、价值评价、价值分配，称为价值创造链条。“价值创造”是价值创造要素的吸纳、开发、利用，这是价值创造能力与价值创造资源相结合的环节；“价值评价”是对创造的价值进行衡量的环节，这是经济系统有序运行的基础；“价值分配”是价值创造活动结束后，价值主体与客体获得价值的环节。从价值需求出现到价值需求实现，这三个阶段密不可分，共同构成一个完整的价值创造链条，如图2-3所示。
判断一项价值创造活动是否能够呈现出价值，就要看它是否完成了价值创造链条的三个阶段，如果完成了，价值必然会得到体现，反之亦然。
人力资源管理是否有价值，也遵循价值创造链条的规律，被称为人力资源价值链管理。人力资源管理功能中的人才管理、绩效管理、薪酬管理，最能体现人力资源价值链管理的特点，这三项管理功能分别从不同角度阐述了人力资源如何创造价值：一个从价值创造能力投入的角度、一个从价值创造能力转化的角度、一个从价值体现形式的角度，从三个维度呈现出人力资源价值链。
图2-3 价值创造链条
一、价值创造过程
只有人的劳动才能够创造出价值，因此价值创造的过程必须有人。人力资源管理功能在这个时候开始发挥出作用，它需要为企业获得能够创造价值的人才，让人才的价值创造能力能够始终符合企业发展需要、创造出的价值满足市场需求，使企业与人之间形成一种最佳价值关系。
理解价值创造环节需要回答“你为谁创造价值”这一命题。从人力资源价值链管理上看，只有为客户创造价值才能体现价值，否则价值创造活动就是无效的，或者是一种消耗——这是价值活动的基本要求。
在人力资源管理功能中，人才管理从价值创造角度理解人力资源价值链管理，通过对人才价值创造能力的管理实现对价值创造活动的管理，招聘管理、培训与开发、职业生涯发展等都是人才管理的重要内容。人力资源管理的基本使命是通过提高人的价值创造能力提升企业的价值创造能力，在价值创造过程中有很多工作可以做，只不过由于企业与人的价值平衡关系在不同工业时代的表现形式不同，因此人力资源管理在价值创造活动中的工作内容也不同。
人才管理在本质上并不是对人的管理，而是对价值创造能力的管理，它致力于将人的价值创造能力转化为企业的价值创造能力，立足点是人的价值创造能力。由于企业在不断进化，因此需要通过人才管理使人的价值创造能力始终能够满足企业发展需要。但在这个过程中，并非所有人的价值创造能力都能够立刻得到体现，而是分阶段、分层次、分类型逐步体现出来：股东价值形态让股东的价值创造能力得到体现，精英价值形态让精英团队的价值创造能力得到体现，客户价值形态让骨干群体的价值创造能力得到体现，只有到了利益相关者价值形态，所有人的价值创造能力才能够得到体现。
在工业时代的绝大部分时间中，人才管理并不能让所有人的价值创造能力得到提升，也无法让所有人的价值得到充分体现，这是由市场、企业、人三者之间的价值平衡关系决定的，而且企业形态以及管理模式也并没有给所有人提供同等的空间，但是这个变化过程让人们看到了工业时代人力资源管理功能对企业发展与变革的价值。
二、价值评价过程
创造了多少价值是价值创造链条上的第二个环节，即价值评估，是对价值创造活动的衡量。没有价值评估，价值创造就没有任何意义，会成为一种没有目标的活动，甚至是为了工作而工作。
在人力资源管理功能中，绩效管理从价值评估角度理解人力资源价值链管理，把人的价值创造活动转化为企业的价值创造活动。其中，绩效评估衡量有多少人的价值创造活动转化为了企业的价值创造活动，但有很多人误把绩效考核当成了绩效管理。其实这只是价值评估环节的一项重要工作内容，是不是叫作绩效考核并不重要，重要的是只要人进行了价值创造活动，就需要衡量创造了多少价值，使企业与人之间形成一种最佳价值关系。
理解价值评估环节需要回答“由谁对你进行价值评估”这一命题。从人力资源价值链管理上看，为谁创造价值，就应该由谁进行评估。因此，应该由客户进行价值评估，要么是外部客户，要么是内部客户，总之，客户的评估相对客观，对价值的衡量相对准确，但在现实当中却不尽然，原因在于对“客户”的理解出现了偏差。例如，在传统企业中，通常都是直线经理进行考核，这意味着直线经理才是价值创造者的客户。这一逻辑本身没有什么问题，但直线经理与价值创造者两者却都不这样认为，认为他们是在为客户创造价值——出现这种误区的原因在于传统企业喜欢把“以客户价值为导向”挂在嘴边，于是形成思维陷阱，其实他们并没有做到“以客户价值为导向”。
价值评估是连接价值创造和价值分配的中间环节，一旦这个环节发挥不出应有的作用，就必然会影响价值分配环节——很多时候，价值分配不公平的根源在于价值评估没有把被创造的价值合理地衡量出来，于是无论在价值分配环节如何进行设计、采取何种先进手段，都无法达到预期效果，这种情况在今天的中国企业中比比皆是。
三、价值分配过程
在价值创造链条上，价值分配是最后一个环节。人们进行了价值创造，并且创造出了价值，就没有理由不参与价值成果的分配。
在人力资源管理功能中，薪酬管理从价值分配角度理解人力资源价值链管理，价值分配最初是以一种经济性薪酬的形式表达了人们分享的价值，使人的价值创造能力与价值体现形式相匹配，使人获得最大程度的满足感。价值的体现形式分为三种——责、权、利，一般意义上的薪酬管理更多体现在“利”上，却发现越来越多的人即便获得了较高的经济性薪酬，依然不满足，因此在薪酬组合中又出现了非经济性薪酬，它们更多地体现了“权”“责”，对价值分配形式进行了完善和补充。价值分配最终应该分配的是责、权、利，而薪酬管理应与价值体现形式统一在一起。
理解价值评估环节需要回答“由谁决定你的价值回报”这一命题。一般来说，“为客户创造价值、客户对价值进行评估并给予相应的价值回报”的价值创造活动的效率最高，创造的价值也最大，是价值创造链条的统一。但在很多时候，价值创造活动的主客体之间会出现混乱，价值创造、价值评估、价值分配被分离，没有形成价值创造链条的统一效果，这种割裂会导致价值的消耗，割裂程度越明显，价值的消耗越严重。
在人力资源管理功能中，人才管理、绩效管理、薪酬管理，分别从不同角度诠释了价值创造、价值评估、价值分配这一链条，成为人力资源管理的三项核心机制，任何人力资源管理活动都离不开它们。
人才管理机制解决“使人的价值创造能力符合企业价值创造活动的需要”的问题，绩效管理机制解决“把人的价值创造活动转化为企业的价值创造活动”的问题，薪酬管理机制解决“使人的价值创造能力与价值体现形式相匹配”的问题。三项基本功能的最终目标是把组织的价值与个人价值结合在一起，形成一种最佳价值关系，使个人价值创造能力与组织价值创造能力融合在一起，共同完成组织管理的使命，实现企业与个人两个独立主体的价值最大化。