确定经营目标

外部经营环境分析

管委会要从外部环境因素分析开始，评估增长空间有多大、商业机会在哪里，分析顾客是被谁抢走的，并确定下一年一定要做什么、不做什么，初步预估下一年渠道与产品的经营方向以及生意规模。具体分析内容如下。

1.零售业线下环境的变化

（1）零售未来10年关键要素

当前是物质丰富的时代，消费者主导市场，需求个性化、多样化，大部分消费者从关注性价比转变为关注内容、知名度，我们把消费者的这个转变叫作品牌化购物。根据这个关键要素，一个工厂或者一个组货店如果知名度不能做到覆盖面广，没有高质量传播和好口碑，不能生产好产品，那么将很难做好生意。所以要考虑开展内容营销，将战场覆盖到全渠道。

当前的人口结构也发生了变化，从2016年开始，新生儿人数逐年降低，2023年全国常住人口出生人数仅为902万，出生率为6.39‰，60岁及以上人口占总人口的21.1%。第七次全国人口普查结果显示，当前深度老龄化城市有将近150个，65岁及以上人口比例超过20%的城市有11个。未来10年，社会人口结构老龄化和银发潮或将更严重，这会产生老年人购物不便，到实体店购物的机会和时间较少等问题，所以购物的便利性将是新的市场机会，因此在住宅区开发密集化连锁经营模式，提供快速配送产品上门服务，这种策略将有很大的发展空间，同时，通过网络进行互动消费也将是一个很大的市场机会。公司要考虑是否进入这些经营领域。

（2）零售业的战略选择

过去，时尚零售业的盈利依赖处于繁华商圈的百货店、大型商场、综合化店铺，而现在，很多消费者希望节省时间，远离市中心的拥堵和停车难等问题，更愿意就近消费，会常年在住宅附近的商圈购物。因此，门店选址转向住宅区、就近的次级商圈将成为趋势。

此外，针对更加细分的人群的高附加值产品将会兴起。比如，越来越多的人想要在休息的时候放松自己，走出家门，远离市区，进入大自然中体验生活，这就产生了对户外产品的需求。这部分消费者所追求的不是便宜廉价，而是高附加值，这对户外产品品牌而言就是一个挑战。品牌商要思考：这些消费者在哪里？他们会在线上购买产品还是在线下实体店进行体验？他们会去繁华商圈、次级商圈还是住宅店？等等。

你的公司也会面临类似变化，所以管委会要商讨是否按照五年一段细分顾客，找到明年的核心顾客群、次核心顾客群，开辟什么渠道通路联结他们，等等。

（3）零售业的方向转换

现在的消费者，个性化、多样化的购物需求愈加明显，这推动了零售业态出现变化：百货店将向高端店和中型化连锁店转化，综合化的商店将向专门的SPA模式精品买手店和高品质自有品牌店转换，线下折扣销售将向线上专门折扣店转化，大型店会转为小型店，时尚零售和生活类的一站式购物结合将成为趋势。

同时，线上销售也已经蔚然成风。比如，不少百货公司都已经将商场搬到线上，开发了App、微信小程序等线上购物渠道。

公司要通过对这些变化的分析，确定当前的消费者是谁，消费者的数量是增加了还是减少了，消费者主要在哪里进行消费，当前产品定位和附加值要进行哪些调整，企业是否要创立自有品牌，要做全国市场还是区域市场，业务方向要如何转化，线上线下要如何深耕，等等。

2.线上营销环境的变化

当前营销线上化趋势明显，直面消费者的营销模式可以缩短从营销到销售的转化路径，新技术的使用、社交媒体平台与购物相结合，大大提升了消费者的体验感。

世界体育用品联合会（WFSGI）与麦肯锡公司联合发布的《2022年体育用品：新常态来了》报告显示，当前80%的消费者会在线上寻找产品，部分企业已经有30%~50%的业绩源于线上渠道。消费者在线上购物的习惯一旦养成，短时间内很难发生改变。所以当前营销的线上化已经势不可当，在线上实现总业绩的30%~40%是基本要求。

管委会需要思考，公司的生意规模是不是还缺失了线上的40%，如果当前感觉在线下受阻，很难提升，那就转变思维模式，将线上线下打通，争取获得这40%的业绩增长。

3.外部环境PEST模型分析

在分析企业外部环境时，可以采用PEST模型（P为政策因素，E为经济因素，S为社会因素，T为技术因素）（见图2–2），找出公司明年甚至今后几年面临的机会和威胁，分析行业的变化趋势。

要特别关注社会因素。目标消费者的数量是增加了还是减少了？当前消费者的消费意愿是变高了还是变低了？消费者的消费能力怎么样，是变大方了还是更加谨慎了？消费者的消费场景是否发生了变化，是喜欢在线上购买还是喜欢进行线下消费？消费者购买的产品是否发生了变化，他们更喜欢经典产品还是能接受新奇的产品？

以户外产品为例，相关统计数据预测，到2025年，这一品类的市场规模将达到3万亿元，消费者的意愿是巨大的。而这些消费者大多数是中产人士，他们消费能力强，乐于为自己的兴趣爱好付费，购物场景是线上线下结合，消费者的年龄跨度也大。

再来看技术因素，当前有很多科技是可以应用的。比如无人自动量体机，人只要站在设备中，设备能在5秒内完成对人体扫描，快速获得颈围、腰围、手腕围等多个人体数据，把该数据与版型大数据进行匹配，从而给测量者制定出精准的个性化方案。这个技术对于中高端服装和定制服装意义重大。

关于政策因素和经济因素，可以看所在的行业是否有政策层面的利好消息，以及随着国家整体经济发展，我们借势发力的点在哪里。

实践要点

1.管委会成员要找出外部环境有哪些变化，并分析这些变化对企业的影响是良性的还是恶性的，对经营目标的影响程度如何（可以用高、中、低描述）。

2.不要忽视竞争对手：竞争对手有哪些？他们的优势是什么？弱点是什么？与他们的优势对比，你的公司在这些方面是强还是弱？

3.关注行业技术：行业技术有哪些变化？哪些技术是你的公司已经采用的，哪些还未采用？采用新技术需要投资多少？对公司的发展会有哪些帮助？

4.做一次供应商梳理，看看供应商有哪些变化？明年重点合作的是哪些供应商？明年还需要发展哪些品类的供应商？

5.客户永远是最重要的。要明确：当前的客户是哪些？有什么变化？明年还要发展哪些客户？占领哪个目标客群的市场？

6.了解公司市场规模的上限：消费群体有多大？开多少家门店比较合适？业绩能做到多少？依此描绘出明年的经营目标大致轮廓。

内部经营环境分析

内部经营环境分析要从四个层面、七个结果指标、十九个过程指标入手（见表2–1）。

管委会要采用营销实绩、发展能力、财务效率、运营能力这四个层面的数据，解读经营的变化。要从过程指标看清走过的弯路和错误，找出待改善的问题。要从结果指标看清经营取得了哪些成果，并评价这些结果有何优势和劣势。

1.四个层面和七个结果指标

（1）营销实绩

营销成功与否，不能只用业绩增长指标来评价，因为这样的判断角度较为单一。我们评价营销效果的目的是让公司更有投资价值，让顾客更加满意。从这两个角度出发评价经营成果，要注重内涵和质量，因此要使用投资收益率和顾客增长率这两个指标评价营销实绩。

评估投资价值：

投资收益率=订单销售额÷（采购成本+费用总额）×100%

评估顾客黏性：

顾客增长率=（本年顾客数–上年顾客数）÷上年顾客数×100%

先看投资收益率。一说到投资价值，我们自然想到的是利润，然而公司的投资价值恰恰不能用利润指标来衡量。对于时尚零售行业而言，一个公司的投资可以总结为两项：一是全年的采购，二是全年的费用，这两项投资换回来的是一年的销售业绩。比如全年采购四季新品的总投资是600万元，费用是300万元，一年经营下来，采购的新品产生的销售业绩是990万元，投资收益率是110%，说明总投入的900万元中，新品的销售有90万元的收益，而这个收益源于新品采购，不包含库存的销售收益。如果投资收益率达不到100%，说明一年的经营投资出现了风险，需要分析具体因素。

再看顾客增长率。计算顾客增长率，要具体对每一等级的顾客进行增长率的统计。从最高级的顾客到入门级顾客，分别统计出其增长率，对比不同片区和门店的指标差异。通常顾客增长率的安全值是15%。

（2）发展能力

发展能力主要指事业扩展能力。从销售增长率和利润增长率这两个指标来评价发展能力最恰当不过。有了销售增长率，门店的员工收入就有了保证；有了利润增长率，公司的业务开展就处于良性水平，有充足的资金储备。

评估营收水平：

销售增长率=（本年销售金额–上年销售金额）÷上年销售金额×100%

评估获利水平：

利润增长率=（本年利润额–上年利润额）÷上年利润额×100%

先看销售增长率，其按地理空间可分为公司、片区和单店三种，按时间跨度可分为多年趋势统计、两年对比分析和全年环比分析三种。通过数据就能找出增长最快的片区、门店以及时段。通常销售增长率要抵消运营费用的上涨幅度，所以其安全值应该设定为15%。

再看利润增长率，要明确每一个门店每一个月的利润增长数据。

（3）财务效率

公司能不能赚到钱，关键在于财务效率高不高。要将每一个门店每一个月的综合毛利率和运营利润率统计出来，标记出与同期对比有所增长的月份和门店，以及指标结果最高的门店和月份。

综合毛利率=毛利额÷销售金额×100%

运营利润率=利润额÷销售金额×100%

综合毛利率的安全值多少较好？根据行业经验，超过40%才会有盈利，低于30%就是高风险值。运营利润率指标则应高于10%才安全。

（4）运营能力

运营能力可以用存货周转速度体现。公司经营最理想的状态是业绩好、高周转、高毛利率，也就是用最少的库存投资赚取更高的利润。其中的奥妙就体现在存货周转率指标上，该指标的安全值要高于1.5。

存货周转率=当期销售成本÷当期平均库存成本

在统计这个指标时，要把全年所有的产品都算进来，不论新品还是库存，只要在门店进行销售就要计入统计。还有一个注意事项，就是存货周转率指标是全局管理指标，一般不用来统计某些产品的周转率。

2.十九个过程指标

一旦经营成果不好，大家往往会下意识地归结于市场不好、电商的冲击，这种“归因”习惯让问题变得根本没有办法解决。正确的方式是针对前述七个结果指标，分别进行运营因素检测，判断它们的表现孰优孰劣，这样才能知道未来力量向哪里使，资源向哪里聚集。

（1）投资收益率的两个检测因素：订单回笼率达到100%的时间、120天回笼率

订单回笼率也可称作资金回笼率，是衡量订单商品上市后，投资回收速度的指标。

订单回笼率=批次商品销售金额÷批次商品采购成本×100%

行业标准是订单上市90~100天，回笼率达到100%，称为“回本”。通常回笼率在120天达到最高水平，一般为160%~180%。用数据检测一年四季订单的回笼率，找出回笼率较低的季节订单，影响投资收益率的过程因素就呈现出来了。

（2）顾客增长率的三个检测因素：复购率、流失率、无利润顾客量

根据零售经验，复购率低的顾客，转介绍的可能性较低，这就会影响新顾客的增长，也会加大流失率，特别是在每年换季月流失的顾客，将彻底失去转介绍的机会，对新顾客增长影响很大。而无利润顾客通常会选择购买促销产品，大部分这样的顾客转介绍成功率不高。

复购率的统计分为季度和全年两种。流失率按照全年统计就可以。同时，这些数据也要按照顾客等级进行细化。无利润顾客可以按照毛利率分等级。

（3）销售增长率的三个检测因素：日均销量、平均单价、平均折扣

日均销量同比降低是一个危险信号。我们习惯于分析业绩完成和问题跟进，但大部分人对每天销量的变化不敏感，也就不会及时进行门店产品推广的改善，拉动销量回升，致使业绩一滑再滑。所以要高频地进行监控。

平均单价同比下降是一个危险信号，相当于跟同期比，我们卖的产品便宜，这对一季业绩的影响很大。可以这样理解，就算现在的销售数量与同期相同，可是由于平均单价变低了，业绩自然也低于同期。

平均折扣同比下降是一个危险信号。折扣越来越低是销售战术的禁区，就算是销售数量和平均单价与同期相同，平均折扣一旦同比降低，业绩增长也会放缓。

（4）利润增长率的两个检测因素：库存资金占用、TOP款周期内消化率

库存资金占用是指四季新品到年末的库存金额。经营时尚零售生意，要做到业绩和利润提升的同时，库存资金占用稳中有降，也就是不管卖了多少货，都要控制库存。高库存意味着团队操作水平低，没有把剩余的货销售出去，会影响利润的获取。

TOP款周期内消化率是指在公司规定的产品销售周期内（通常是6~8周）的消化率。消化率低于75%，说明团队的销售控制能力有待提升，没有掌握在短时间内快速销售产品的技术，也会影响利润的获取。

（5）综合毛利率的两个检测因素：加价倍率、同等数量销售天数

加价倍率是一个影响毛利率的指标，也叫定价倍率。有的公司用低折扣战术进攻市场，但会提前上涨加价倍率，保证毛利率稳定。从当前的营销趋势上看，找到有品质的好货提高加价倍率是促进毛利率上升的良策。

表2–2是加价倍率和毛利率对照表，以供参考。

同等数量销售天数是指，按照同期的每季产品销售数量，统计每季产品达到这个销售数量所用的时间。这个时间如果多了几天，就会对毛利率产生负面影响，因为一季货销售时间越长，折扣的操作就会越频繁，毛利率就会越低。

（6）运营利润率的三个检测因素：租金费用率、人员费用率、物流费用率

租金费用率持续上涨是一个危险信号，高租金会抵消运营利润。

人员费用率过低是风险信号。为了最大程度地保留人才，要保持行业领先的绩效水平，但要防止运营利润率压力过大，企业发展没后劲。

物流费用率要降下来，需要对配货和补货做精益管理。

（7）存货周转率的四个检测因素：SKU采销深度差异、动销率、清款率、售罄率达到80%的时间

SKU采销深度差异指SKU采购平均深度与销售平均深度的差异。

动销率和清款率分别指SKU中有销售贡献的比例和卖完的比例。比如采购1000个SKU，有销售贡献的SKU是600个，动销率就是60%，到年末卖完的SKU是300个，清款率就是30%。在服装行业中，动销率的标准值是80%~95%，清款率的标准值是75%~80%，这两个指标过低会造成货品销售速度慢，影响存货周转率。

每季售罄率达到80%的时间，通常是一季产品上市的120天左右，如果达不到就会影响存货周转率。

实践要点

1.要把内部环境分析作为一项长期工作，每周进行数据复盘。

2.要建立数字系统，按照四个层面、七个结果指标、十九个过程指标的框架，搭建一套指标检测体系，对公司的经营进行监控。

3.要彻底检测十九个过程指标，找到自身优势，同时发现哪些指标不如竞品对手，对这些指标进行弥补。

4.商议公司明年七个结果指标的衡量值，初步确定经营目标。

公司业务布局调整

公司业务布局调整包括业务发展战略调整、业务增长策略调整两方面。业务发展战略与市场定位的方式有关，对它的调整着眼于创造资源优势和全新的营销能力。对业务增长策略的调整则着眼于顾客、产品、渠道的增长点和突破口。

1.业务发展战略调整

业务发展战略一般有三种，分别是一体化发展、密集化发展和多元化发展（见图2–3）。

（1）一体化发展

根据公司当前所处的市场地位，可以进行纵向一体化布局，向前整合零售端，向后整合生产端。如果公司当前处于中间商的位置，那向前要整合零售市场，与批发客户形成同盟，保证市场份额，向后要整合厂家资源，与工厂形成联盟，防止被人截断后路，形成前后两手抓，两手都硬的局面，这样才能保证自己的地位与收益。

公司如果没有那么强势，也可以将纵向一体进行拆解，先与零售端进行捆绑，结成同盟，与零售商一起赚经营的利润，库存自己负责，这就有别于批发商一手交钱一手交货的方式了。这种方式的重点是对零售端进行类直营化管理，共同负责一盘货的盈亏。

也可以和厂家结盟，厂家的困难就是你的困难，厂家的库存就是你的库存，同样，厂家的资源也是你的资源。这样，厂家会在货品上、价格上予以支持，进而实现公司盈利。

还可以进行横向一体化，和同业或者异业的生意伙伴联盟，形成一个大的联合体，有统一的营销动作，这样也有助于稳固市场地位。

（2）密集化发展

在产品不变的前提下，一是进行市场渗透，深耕现有市场，比如拓展顾客年龄段，将营销做得更深入、更精细等；二是进行市场开发，拓展新地盘，扩大销售通路。

在产品上进行开发，挖掘原有产品的新功能，或研发新产品。

（3）多元化发展

相关多元化，做同行业多品类产品矩阵。以服装为例，如果公司以男装为主，要实行多元化发展，就要加上女装、童装、鞋子等。

非相关多元化，做多行业非相关产品矩阵。比如，做服装起家，可能之后会涉足酒店、餐饮、生产等其他一些不相关的行业。当然这些需要强大的资金实力和资源能力。

思考

以下四种商业模式，可以怎样进行业务布局调整？

①品牌零售商期货制：横向+向后一体化、市场渗透、生态多元化。

当前中高端女装做商场店通常会采用这种方式，可采用横向异业联盟，比如联合干洗服务、美容美发，甚至是娱乐行业；向后一体化是公司要与厂商结盟，成为厂家的一个特殊渠道或者功能性渠道，让厂家离不开你。

但有个关键点一定要清楚，厂家的产品是不受公司控制的，不可以随意改变，所以公司一定要在固有产品的基础上深耕，将市场做深做透，把消费者划分得越来越细，进行精准的营销动作投放，这就是在做市场渗透。

生态多元化发展，是指公司如果当前无法做到更大的增量，那就需要考虑进行多元化运作，如开设美容店、干洗店、宠物店或者儿童领域相关业务，只需要围绕着当前VIP顾客进行深耕，他们需要什么产品、什么服务，就提供什么产品、什么服务，但不要做与主品牌类似的产品，否则会影响公司向后一体化的关系。

②自有品牌联营制：向前一体化、市场开发、相关多元化。

当前采用分佣式联营制的自有品牌通常门店数量多。公司会向前一体化，与零售商捆绑在一起，对加盟店的业绩、库存都要管；也会同步推进市场开发，运用原有产品进行新市场的拓展，跳出区域性概念，开发空白市场；还会采用相关多元化发展战略，比如店铺本来只是销售女装，可以增加鞋、箱包等相关品类。

③品牌总代理订货制：横向+向后一体化、市场渗透、相关多元化。

对于当前只做单一品牌总代理的公司而言，总代理是有区域性质的，想要开拓其他区域市场存在困难，厂家也不允许这样做，那就要对自己的地盘进行深度分析和挖掘，对于本地商圈的每一个店铺都应该单独分析。当前经营者的经营意愿是什么？当前经营情况如何？如何提高店铺的经营业绩及净利润？该对店铺进行哪些赋能才能使生意更好？通过什么样的方式让经营者愿意和我们一起走下去？这些都是区域性总代理需要深入思考的业务问题。

至于相关多元化发展，单品在当前区域市场已经饱和，那就需要开启新的赛道，争取更多品牌的代理权。

④多品牌代理期货制：横向+向后一体化、市场渗透、产品开发、生态多元化。

做高端女装或者高端男装的公司多采用期货订货制或者厂家配合制，在区域内做品牌集合店铺的形式，这种模式的业务发展，适合做横向联合，也可向后与厂家结合，并进行市场渗透，透彻分析本区域所有的消费者，做好消费者画像，深度分析消费者消费习惯，只卖消费者喜欢的货品，做到精准订货、精准营销，避免浪费资源。同时，产品开发和生态多元化也是规模增长的路线。

看了这四种商业模式的对业务布局的调整，你要思考你的公司当前对于市场的判断是否过于盲目，如果只是分析同比、环比就确定经营目标，是远远不够客观、科学的，还需要加上对当前市场环境的分析和判断。

2.业务增长策略调整

有三种策略可以推动业务增长，分别是顾客策略、产品策略和渠道策略（见图2–4）。

（1）顾客策略

在当前市场环境下，公司应该将顾客的分类做好，要测算各个年龄段顾客的数量及其销售贡献。思考：当前消费的趋势是什么样的？公司的业绩是增长的还是萎缩的？主力消费群是否还能支持业绩？如果业绩已经有所下滑，是否需要采取新策略？

（2）产品策略

在产品方面，要把公司的产品按照灯塔产品、核心产品、增值产品、基础产品进行归类。灯塔产品是指定位独特，能引领时尚，在行业中能够独树一帜的产品。核心产品是指市场需求旺盛，不需要进行高投入的消费者教育，公司竞争优势明显的产品。增值产品是指为了让核心产品与竞争对手有明显的差别优势，加入附加价值的延伸产品。基础产品是指满足顾客常规需要的产品。

对于不同的产品，要有不同的定价策略。哪些产品是可以做高单价的？哪些产品价格不能高但品质一定要有保证？哪些产品的数量要做多，要大量铺货？这些都是需要考虑的。

（3）渠道策略

渠道这个板块涉及分布和等级的问题。比如，以公司当前的渠道分布情况，如果一直在一、二线城市运作，有没有机会拓展三、四、五、六线城市的市场？当前线下渠道已经饱和，可不可以做线上渠道？对现有的成熟渠道如何降本提效？哪些板块可以进行精耕细作？等等。

实践要点

1.管委会成员要细读四种商业模式的业务布局调整分析，并对照公司自身情况进行思考。

2.在三种业务发展战略中，根据资源与能力选择。

3.找准增长点，落实明年的顾客、产品和渠道策略。

4.工作成果：按照战略目标的分析框架，先分析市场空间有多大，机会多不多；然后用数字解读公司内部运营的优劣势，找出改善方向；再调整顾客、产品、渠道的增长策略。至此，管委会就已经确定了下一年的经营目标。