1.2　内涵：好业绩，由什么决定

业绩模型：道、法、术、器

问题三：什么因子，从根本上助推了好的业绩？

为了回答这个问题，我总结了业绩模型。

此模型分为道、法、术、器四个层次。

道：提升企业业绩的根本方法，是为利益相关者提供价值——长期的、疯狂的、最大化的价值。

法：业绩=资源×效率，企业业绩由资源和效率这两大关键因素决定。其中，资源是基础，效率是升华，两者相互依存，共同作用。

术：资源主要包括人、财、物、时间，效率主要由战略、组织、机制等决定。

器：企业业绩管理的关键工具包含预算、分析、激励等。形成业绩管理体系的目的，是帮助企业实现长期、稳定的业绩。

实际上，不仅企业有业绩，每个人也是有业绩的。个人业绩如何体现？工资就是很好的体现方式。既然业绩模型可以阐述企业业绩提升之道，那能不能帮个人回答如何涨工资的问题呢？我们一起试试看。

案例：运用业绩模型，为自己涨工资

我的朋友陆其，是一家有着20多年历史的江苏民企的元老，在公司里负责过许多不同的部门：研发、销售、人事、IT（信息技术）。最近老板给了他一个新任务，让他来负责财务部。他来财务部的第一天，财务部的同事欢欣鼓舞，激动地对他说：“老板，您可来了。我们的活儿您不用担心，就是咱们部门的工资问题还需要您给解决。”陆其做过几年的人事负责人，深知各个部门同事的工资。陆其说，公司有个奇怪的现象，就是财务部的工资是所有支持部门里面最低的。招应届毕业的大学生，财务部的起薪也要比人事部门少2 000元。人事部前几年就设置了人事BP岗位，人事BP年薪可以达到约40万元，但是财务部的总账会计的年薪还是约20万元。去年，陆其主管IT时，把公司的数字化做了部分提升，财务部5位同事的工作被机器取代了，目前他把几位优秀的财务同事转岗到新成立的财务BP部，转岗的同事都暗示他工资要和人事BP看齐。那么，以什么理由去和老板沟通，要给团队大幅涨薪呢？

业绩模型之道：提升企业业绩的根本方法，是为利益相关者提供价值。

涨薪与否不是由老板决定的，而是由员工为公司创造了多少价值而决定。这就是业绩之道。企业的目标，是为利益相关者提供价值，长期的、疯狂的、最大化的价值。哪个人想获得更高的工资，就要为公司、为老板创造最大化的价值。相反，为什么会计同事工资不高，因为其提供的价值不够高。

举个例子，如果公司目前现金流短缺，你可以为老板提供维持未来1年的融资（假设为1亿元），那么你和老板说我想提成2%，老板是否会考虑？

业绩模型之法：业绩=资源×效率，企业业绩由资源和效率这两大关键因素决定。其中，资源是基础，效率是升华，两者相互依存，共同作用。

以国内CFO（首席财务官）的薪资待遇为例，国内CFO的工作主要分为两种：一种是以资本运作为主，尤其以IPO等筹资活动为主；另一种是为企业经营服务的CFO。做管理的CFO年薪从几十万元到500万元不等，做IPO的CFO如果IPO成功，平均年薪可以从几百万元到数千万元不等。

为什么做IPO的CFO会比做日常经营的CFO薪酬高这么多呢？因为他为企业带来了资源。什么资源？财。尤其对于早期的公司，资金是企业的生命线，他为老板带来了本质的价值。做IPO的CFO提供资源，做管理的CFO提升企业效率。工作不同，价值不同，工资不同。为何提供资源的人往往更值钱？因为资源与效率相比，往往更稀缺。稀缺引发高定价，这是商业社会的法则。

业绩公式中，资源是基础，效率是升华。以烹饪为举例：一位大厨，要想做出一盘好吃的糖醋小排，他首先必须下料——小排、糖、醋、葱、姜、蒜等食材。但是，仅仅下料是远远不够的，他还需要用自己精湛的厨艺，将其转化为一盘糖醋小排。没有食材，巧妇难为无米之炊，但仅仅有食材，也无法做出一盘佳肴。

业绩模型之术：效率主要由战略、组织、机制等决定。

其实一个人的职业规划特别重要，这就类似业绩模型的战略。如果你选择一辈子做报销会计，或选择做财务BP，或选择做IPO，你的薪资天花板会有很大的不同。这就是战略方面的不同。人的选择源于认知，人永远无法赚到自己认知之外的钱，一个人如果不了解财务BP，不了解IPO，可能就永远无法朝着这个方向努力。能赚多少钱，选择比努力更重要，这选择就是战略。

由此，我们运用业绩模型的道、法、术三层次，剖析了一个普通人如何提升自己的业绩（工资）。接下来，我们展开来看业绩模型的细节。

业绩模型的细节

道：树立正确的目标。

企业的目标，是为利益相关者提供价值：长期的、疯狂的、最大化的价值。业绩是果，而创造价值是因。这里的利益相关者，包括内部员工、外部客户、供应商、我们的社区、政府等。这里的价值，既可以是商品所带来的直接价值（例如：药品可以减轻病痛），也可以是效率价值（减少交易成本，提升交易效率）等。

法：一个企业业绩的好坏，取决于企业投入（或利用）的资源，及其运转效率。

首先，企业要合理地投入资源。哪些资源呢？人、财、物、时间。其次，这些资源不能无序运转，企业应该创造一个良好的经营环境，以及支持性制度，确保投入的要素可以有序运转，高效使用。如果一个公司，业绩不好，原因可能是其本末倒置地追逐目标；或者是其并未有效地投入和整合资源（资金有限、组织混乱等）；抑或是其虽然投入了资源，但是并未有序运转、高效使用。

术：企业效率的提升，是因战略、组织、机制的有机结合而成。

战略是大脑，组织是器官，机制是血液。战略决定方向。首先，战略需要回答“想去哪儿”。目标是企业的使命、愿景、价值观，以及财务目标。路径有两条：一是企业所提供的产品和服务，二是企业的商业模式。其次，战略要审视“能去哪儿”。企业围绕目标不断构建核心竞争力，形成“护城河”。目标和能力本就是一体两面。离开自身能力空谈目标是不现实的。同时，能力往往是“事中练”出来的。企业如果仅仅打胜仗但是没有获得相应的能力，就等于打败仗。最后，战略执行是战略的关键组成部分。

战略方向一旦定了，人才就是决定因素。这里的“组织”，是广义组织的概念，包含了组织设计、招聘保留、绩效管理、企业文化、人才培养、全面薪酬等方面。同时，它还包含了组织进化、变革等深层次话题。

机制是固化的规则与干法。它通过系统化地分配责权利，有效链接企业各要素，形成公司运转的底层逻辑与文化状态。机制包含了德治与法治两个层面。德治包含企业的底层哲学、文化等；法治包含了具体的制度、规则、系统等。

机制的作用主要能带来：稳定、长期、高效率。

企业主要有三大机制：用人机制、权力机制、分配机制。而这三者中，用人机制最为关键。权力机制中包含治理机制、分权机制、监督机制等。

从机制铁三角中我们可以看到，机制紧紧围绕着三件事展开：人、钱、权。

• 人：机制的执行靠人。人在机制外，却能左右机制的走向。

• 钱：经济基础决定上层建筑，权是由钱派生而来。经济的崩溃，会造成社会的崩溃，钱没了，权也没了。

• 权：一旦有了权，权还可以生钱。

那么，如何判定一项机制是好的呢？我认为有以下几点：第一，好的机制提升组织或社会的效率；第二，好的机制激发人性善，抑制人性恶，激发人性潜能；第三，好的机制是与时俱进的；第四，（历史上）好的机制可传用数千年，福泽万亿人；第五，好的机制指向明确，解决主要矛盾；第六，好的机制有效平衡权力。

战略、组织、机制与企业发展阶段紧密相连，三者随着企业发展阶段的提升而不断演化、进阶。

战略、组织、机制的演化，主要有3个要点：第一，战略、组织、机制要与时俱进，随时间、环境的变化而变化；第二，在同一时间点，战略、组织、机制之间要相互匹配，当前的战略要匹配当前的组织能力；第三，战略、组织、机制的成功，要拉长时间线谋划布局，不求一时一地的得失，而求长远和全局的成功。

器：预算、分析、激励等工具，助力企业形成业绩管理体系。

为了完成战略、组织、机制的有机配合，我们需要一系列流程与工具，将企业的战略制定、目标设置、组织完善、业绩评估、奖励发放等方面串联，这当中的核心流程，就是预算、分析与激励。这些流程组合在一起，就形成了企业的业绩管理体系。

企业为何需要业绩管理体系呢？企业在发展的早期，主要由老板带着团队干，老板行“人治”效率最高。但是当企业规模不断扩大，人治效率不仅低下，且无法稳定输出，即无法形成长期、稳定的高业绩。这时候，就需要行法治，也就是需要业绩管理体系的支撑。业绩管理体系大大提高了（规模化）组织的运作效率，同时强化资源配置，有效提升企业业绩。因此，我们将预算、分析、激励有机组合，形成“业绩铁三角”模型。这本书通过预算的流程、步骤、业绩分析等工具，深入探究战略、组织、机制等的相互作用机制，助您真正掌握业绩提升的法门。

管理是科学与人性的结合。管理既是科学，又是艺术。什么艺术？人性的艺术。科学与艺术两者有如道家之阴阳，科学为阳，艺术为阴，两者相互平衡、融合、相互作用，形成了一个统一的生态。一个好的管理者，既需要熟练掌握管理的科学，又要深谙人性，方能成事。

人性的艺术包含哪些内容呢？发扬人性善，抑制人性恶，充分激发人的潜能。我把它总结成六个字：扬善、除恶、挖潜。

深谙人性的管理者可以通过激励等机制不断提升人的主观能动性，弘扬人性之善；同时不断与自私、贪婪、懒惰、短视等人性之恶博弈，让能力沉淀在流程组织系统之上，以平衡人性之恶。在发扬人性善，平衡人性恶，充分激发人的潜能的同时，我们还必须学习科学的管理方法和流程。尊重管理的科学性，是管理成功的关键因素。

这本书的明线是从管理的科学出发，暗线是通过人性来串联，更多的是在理论和实践的层面来分享业绩管理的方法与案例。