1.2 竞争：活得久，是活得好的前提

“阳春白雪”纵然美好，令人神往，但“下里巴人”才是更贴合现实、人尽皆知的存在。行远自迩，如何谋生永远是企业需要解决的首要问题，只有活下来才有力量支撑发展。

1.2.1 残酷现实：惶者，才能生存

“物竞天择，适者生存，优胜劣汰，弱肉强食”这十六字箴言是企业在市场竞争中的生存法则，是企业必须要认清的现实。经济的发展要求企业不断改变自己以适应新的生存环境，一旦无法适应，结局只有衰败。

2022年8月23日，任正非在华为内部的一篇主题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话，可谓在酷暑中为全国企业带来了直击心灵的一袭凉风。

“我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。

在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025 年，一定要把活下来作为最主要的纲领，有质量地活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。”

——摘自《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》

任正非判断全球的经济在未来3到5年内都不会转好，华为的生存环境已步入寒冬，在重重压力之下，华为要将所感受到的寒气传递到每一个华为人身上。

这股寒气的传递最终体现在绩效考核机制中，夯实责任，奖金、升职、升级与经营结果挂钩比重提升。“今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就给很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。”任正非如此说道。出现这些言论的最直观的原因来自华为2022年上半年的业绩表现。

根据华为2022年8月12日在企业官网公布的经营数据，2022年上半年，华为实现销售收入3016亿元，净利润率5.0%。其中，运营商业务收入为1427亿元，企业业务收入为547亿元，终端业务收入为1013亿元。

相较于2021年上半年，华为的经营数据稍有下滑。2021年上半年，华为实现销售收入3204亿元，净利润率9.8%。其中，运营商业务收入为1369亿元，企业业务收入为429亿元，终端业务收入为1357亿元。

对此，华为轮值董事长胡厚崑表示：“尽管终端业务受到较大影响，ICT基础设施业务仍保持了稳定增长。我们将积极抓住数字化和低碳化的发展趋势，通过为客户及伙伴创造价值，实现有质量的发展。”

华为终端收入下降的主要原因是高端芯片断供，同时也是全球手机市场低迷所造成的连带结果。CINNO Research发布报告显示：2022年上半年全球市场AMOLED智能手机面板出货量约2.78 亿片，较2021年同比下降10.5%。关于国内的手机市场，中国信通院发布的数据显示：2022年上半年，国内市场手机总体出货量累计1.36亿部，较2021年同比下降21.7%，打破了2015年以来手机销售的最低值。人们对手机的需求已然进入了疲软期。

市场环境的压力不仅带给了华为，也带给了全球千千万万家企业。国际冲突、战争、庞大的债务泡沫让全球的经济形势复杂难辨，加上新冠疫情带来的影响，预计未来两年全球经济增长将持续放缓。任正非对全球经济形势的预判为企业敲响了警钟，因为中国无数个企业同华为一样都面临着巨大的生存危机。比如餐饮行业，来自《2022中国餐饮产业生态白皮书》的数据显示：2020年受新冠疫情影响，中国餐饮总营收跌破4万亿元，2021年疫情恢复后反弹至4.7万亿元，同比增长18.6%，我国餐饮业有回暖趋势。但2022年年初国内疫情出现散点频发状况，多地餐饮业受到较大影响，2022年上半年，中国餐饮总营收20 040亿元，同比下降了7.7%。

互联网时代的信息传递速度以秒为单位，企业从辉煌走向没落只在朝夕之间。任正非曾说：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”华为自1987年创立至今，在其四次战略变革与调整当中，“活下去”是其始终坚持的最高目标和最低标准。

在残酷的现实之下，所有企业的目标都只能是降低预期，保证先活下来，也只有活下来才有希望。

1.2.2 生存困境：不进步，就会消亡

“我战胜了所有对手，却输给了时代。”这是号称“19年不关一家店”的传奇商超大润发的创始人黄明端离职时所说的一句话。

黄明端于1996年创办大润发，在他的带领下，大润发开启了商业版图快速扩张之路。1999年，大润发的经营收入高达240亿元。10年后，大润发经营收入超400亿元，取代家乐福成为中国大陆百货零售业冠军企业。2011年，大润发与欧尚合并为高鑫零售在香港上市，高鑫零售市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大的零售商。

这么一家规模庞大的企业却在2017年被阿里巴巴集团以224亿港元购入36.16%的股份就此易主。这背后的原因究竟是什么呢？

原因有二。一是在移动支付已经普及，人们出门不像往常那样需要带大量现金时，大润发不支持顾客使用支付宝支付，坚持纸币收银。传统纸币收银的模式不仅给顾客带来了不便，而且还极大地降低了收银效率，延长了结账时间。二是不支持线上购买及送货上门，在新零售已经崛起，竞争对手纷纷琢磨如何结合线上线下购物的优点为顾客带来更好的购物体验时，大润发始终坚持传统线下购物的零售模式。所以，只要这两大问题依然存在，大润发就难逃被收购或被淘汰的结局。

阿里巴巴集团控股之后，大润发的零售模式迅速做出了改变，不仅支持多种线上支付方式，还支持使用App在家购物、享受送货上门服务等消费方式。

大润发的案例让我们看到，互联网经济不是泡沫，电商模式也不只是炒作的手段。传统企业不会被淘汰，但传统模式却会消失。英国作家查尔斯·狄更斯的《双城记》中有这样一句话：“这是最坏的时代，也是最好的时代。”这句来自1859年的话，穿透了历史的洪流，照进了现在这个机遇与挑战随处可见的互联网时代。互联网渗透进了我们生活的方方面面，改变了我们生活的方式，也改变了传统行业的发展方向。

劳动密集型和制造加工是大部分传统企业的特征。互联网时代对企业的经营效率提出了更高标准，要求传统企业改变自己的生产方式和经营模式，提升产品品质和服务。在互联网带来的这场变局中，传统企业受到的波及无疑是最大的。

从现阶段的发展情况来看，我国传统企业面临的困境主要可以分为两类：

（1）外部市场环境：供大于求的矛盾凸显

随着科学技术在生产制造中应用程度的加深，企业的生产效率得到极大提升。市场上的供求关系也发生了转变。以前是供小于求，企业在市场中的话语权和议价能力较强。现在的时代截然不同，已转变为供大于求，企业的话语权和议价能力降低是不争的事实。在新冠疫情冲击和电商平台竞争双重作用下，人们的购买力和消费欲望下降，不少企业只能通过持续降低价格来营销引流以增加销售收入，盈利能力因而被削弱。

薄利经营带来的生存空间越来越窄，倒逼企业不断地调整自己的发展战略。企业唯有通过不断收缩业务、减少投资、降低运营成本及努力提高创新能力来渡过难关。

（2）内部经营管理：商业模式转变缓慢

数字化技术的发展为企业带来了新的突破口，尽管企业迫切地想要走上数字化转型升级之路，改变商业经营模式，抵抗行业风险，实现质的飞跃，但转型升级是一个复杂且繁重的过程，需要投入大量资金、时间、人力、技术去推动变革，更需要管理人员转变传统管理思维，对数字化转型建立正确的认知。传统的思维模式根深蒂固，沟通方式以及工作效率短期内难以得到很大的提升。因此，不少企业依然存在“不会转”“不能转”“不敢转”“随意转”等现实困境，最终因未得到及时或有效的转变，发展落后，生存受到极大的威胁。

万物互联的时代已经到来，企业在感慨科技进步迅速之余，更重要的是考虑应如何顺应时代发展的潮流、把握时代的风口。

1.2.3 明辨定位：不领先，没有未来

回归到企业本身，企业想要活下来，需要做的第一步就是明辨自己的市场竞争地位。每个企业都有自己的发展目标、依靠资源、核心优势、短板劣势，企业需要根据这些来综合判断自己在目标市场中的竞争地位。

只有明确自己的位置，才能知道自己需要承担的责任是什么，最终才能够做出正确的选择并采取合适的行动。按照企业在目标市场中会起到的领导、挑战、跟随或补缺这四种作用，通常我们将企业在市场中的竞争地位分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。

SDBE领先模型[2]的根本出发点，就是在激烈的市场竞争中，通过价值洞察，找到现实或理想的标杆，不断进行针对性的差距分析和改进管理，最终实现反超，成为细化行业的领先者。

（1）市场领导者

市场领导者是指在某一产品或服务市场中拥有最大市场份额的企业或营销组织。他们通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上起领导作用。为保持优势地位，他们常会采用扩大市场总需求，维持现有市场份额，甚至增加其市场份额的战略。[3]

市场领导者通常会采取的竞争战略是防御战略。需要特别注意的一点是，只有真正的市场领导者才能够打防御战，真正领导者的含义是受顾客认可的企业。防御战略是指市场领导者要充分利用自己的资源，不断地推陈出新，用新产品和新服务取代自己现有的产品和服务，自己淘汰自己的同时防御同类竞争者的挑战，以此强化自己的领导者地位，实现可持续发展。在这种情况下，竞争者永远在追赶自己。所以防御战略主要不在于防御竞争者，而在于摆脱对曾经成功的依赖来防御自己。

（2）市场挑战者

市场挑战者是指那些积极向行业领先者或其他竞争者发动进攻来扩大其市场份额的企业，这些企业可以是仅次于市场领先者的大公司，也可以是那些让对手看不上眼的小公司。只要是为了扩大市场份额，对其他企业发动进攻的企业，都可以称之为市场挑战者。[4]

市场挑战者通常会采取的竞争战略是进攻战略。在进攻之前要确定进攻目标为竞争对手的战略弱点部分，这里的战略弱点是指企业与生俱来无法避免的或者需要花费极大代价解决的弱点。只有进攻其战略弱点，才能够从根本上动摇竞争对手的市场地位。而且要尽可能地缩小进攻的范围，仅针对某一类或某一种产品进攻，保证自己有足够强大的竞争优势。

（3）市场跟随者

市场跟随者是指在某一产品或服务市场居次要位置的企业或营销组织。他们常常希望维持其市场份额，以实现自身平稳发展。跟随者通常是挑战者攻击的主要目标，因此他们必须保持其低制造成本或高产品质量及服务方面的优势。通常有三种跟随战略：①紧密跟随；②有距离跟随；③有所跟有所不跟。[5]

市场跟随者通常会采取的竞争战略是游击战略。市场跟随者的核心目的是存活下来，只需要拥有一定的市场份额且总体对于市场领导者的影响不大。一般这类企业主要是本地或区域型企业，参与市场竞争时的关键是找到一块虽小却属于自己的阵地，在这块阵地上利用自己的所有资源能够抵抗住外部的竞争。游击战略另一大优势是灵活性，只要留存一线生机，便有卷土重来的可能。

（4）市场补缺者

市场补缺者是指那些选择不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。这些企业为了避免同大企业发生冲突，往往占据着市场的小角落。他们通过专业化的服务，来补缺可能被大企业忽视或放弃的市场，进行有效的服务。[6]

市场补缺者通常会采取的竞争战略是侧翼战略。侧翼战略的核心是抢占细分市场（尤其是无争地带），而进攻战略是正面出击争夺市场，这是两者之间最大的区别。运用侧翼战略的企业属于在当前市场之中优势极其微弱的企业，无论是进攻还是游击都无异于以卵击石，只有快速寻找到市场中的空缺领域并填补空缺才有机会发展起来。

华为的各个主营业务目前毫无疑问是处在市场领导者的地位，事实上，华为任何一个业务在立项之时，任正非等管理层就要求，终极目标是必须要成为所属行业的领导者，因为不领先，就没有核心竞争力，就无法长期持续、高质量地存活下去。也就是说，“不领先，没有未来！”

但在华为业务成长为市场领导者之前，也曾是市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。细看华为所有主营业务的发展历程，我们就会发现，华为是市场挑战者的典范，是掌握进攻战略精髓的翘楚，充满着狼性的扩张精神。

1997年，华为与加拿大的通信设备制造商北电网络开始正面交锋。当时北电网络生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率为世界第一，产品的性能和技术几乎无可挑剔，故而在中国市场上占据着绝对优势。

此时的华为斗志昂扬，一心想要占领国内市场，对于这场不可避免的商战持有必胜的决心。在极为细致地对北电网络观察分析之后，华为终于抓到了它的弱点：售后维修速度慢。北电网络的所有设备都需要从国外进口，技术研发团队常年待在国外，一旦客户在用设备出现故障或者需要技术指导时，北电网络的技术专家需要花费很长时间才能赶到现场，响应速度慢让客户对其服务极为不满。

相较于北电网络，华为早已在市场上树立起提供优质服务的形象。曾经在开通JK1000局用机时，华为技术人员不辞辛苦，走进无数偏远的山村，上山下河，让各地电信局大为震撼。作为中国本土企业，华为的技术人员来源于中国、扎根于中国，优势显而易见。因此，华为决定组织一支技术扎实、责任心强的售后服务团队，发挥自己能够提供先进、优质、迅速服务的优势，赢取客户的支持和信赖。2009年1月14日北电网络宣布进入破产保护程序，其在电信设备行业的演出就此落下帷幕。

除此之外，同一企业中，不同的业务、不同的产品也可能处在不同的市场地位、有着不同的发展要求。因此，企业只有先确定自己在目标市场上的竞争地位，才能根据市场定位选择和制定适合自己的营销战略和策略，运筹帷幄，克敌制胜。