第三节 工业2.0时代最佳人力资源管理——专业管理

专业管理是工业2.0时代的最佳人力资源管理形式，以“职位”为管理基础。本书之所以使用“专业”一词，是为了强调人力资源管理的技术含量，以区别于事务性的人事管理。人们对人力资源管理这一专业的认知基本都产生在这个阶段，虽然它仅仅是演变过程中的第二阶段，对企业的影响却最深刻。

第二次工业革命以后，西方管理学进入行为科学理论阶段，“社会人假说”成为管理学的基础，“人”对企业发展的重要作用得到进一步明确，在某种程度上甚至超越了资本，并且第一次出现了职业经理人。当资本的价值创造能力日益降低时，面对残酷的市场竞争，资本便不得不把经营权从所有权当中剥离出来、让渡给职业经理人，精英群体借此登上企业发展的历史舞台。虽然精英属于少数群体，但相对于股东价值形态而言，劳动创造的价值终于得以被清晰体现。人的创造力不断提升，推动了社会化大分工的进程，“专业化”因此诞生，所有科学领域都进入了蓬勃发展期，在这个时期，精英成了“专业化”的代表。

这时，人力资源管理也开始进入专业管理阶段，不仅功能完全独立了出来，而且进一步细分，变得更加精细：分为人力资源规划、招聘管理、绩效管理、薪酬与福利管理、培训管理、员工关系管理六个人们熟知的功能模块，“分工”的目的依然是提高专业化水平。每一个细分领域都有一套自己的运行规则，它们共同构成了人力资源管理的职能系统，因此这个阶段也可称为职能管理阶段，其他管理职能也呈现出同样的变化过程。专业管理阶段的目标是提升精英的价值创造能力，所有的人力资源管理功能均服务于精英领导力。

一、工业2.0时代的价值创造方式

工业2.0时代的市场特征以及企业形态决定了专业管理的特点。

第二次工业革命爆发，带来了生产力的极大提升，产业垄断被纷纷打破，产业之间开始进行有限融合，逐渐形成产业集群，企业开始进入高速发展期，精英价值形态出现。股东价值形态中的指令性管理虽然方式灵活，但当工作内容日益复杂、技术含量不断提高时，指令性管理就会使每个人都感到焦头烂额、应接不暇。面对广阔的市场发展前景，企业必须突破规模限制，指令性管理显然已不再合适，于是逐渐被“分工”与“协作”式的产品管理替代。这是一种标准化的、规模化的价值创造方式，也是传统企业的基本管理方式，人力资源管理同样采取了这种方式。

“分工”有利于提升专业化水平，使企业能够进行技术含量更高的价值创造活动，为市场提供更好的产品；“协作”有利于推动规模化生产，使企业能够进行大规模价值创造活动，为市场提供更多的产品——这让精英价值形态迅速发展起来，成为工业2.0时代的“最佳”组织形态。

相对于股东价值形态而言，传统企业能够为社会创造出更多的物质财富。在精英的领导下，各职能部门通过“协作”共同创造价值，让每个精英的价值得到了充分体现，其他群体虽然也积极参与了价值创造活动，但是创造的价值并不大。如果非要衡量或对比一下的话，这个比例可以用“二八法则”来体现，即一个传统组织80%的价值由精英团队创造，其他人创造了剩余20%的价值——这是由精英价值形态的基本特征决定的：少数“英雄”人物主导了企业的价值创造活动。从这个意义上说，工业2.0时代也是一个“英雄”时代。

“分工”与“协作”式的产品管理让企业告别了简陋的工厂制形式和粗放的指令性管理，开始着手构建各项管理机制，组织管理系统走向正规化、系统化，专业管理阶段终于到来。精英价值形态不断发展，分工越来越细，功能也越来越完善。在中国20世纪90年代后期，民营企业的家族传承、国有企业的构建现代企业制度几乎同时发生，这并非偶然，因为它们都要从股东价值形态向精英价值形态转变。关于产品管理的特点，我们将在后面继续介绍。

二、通过管理“职位”来“管人”

如果说“工作”让组织管理变得有章法，“职位”则让组织管理逐渐形成体系，管理基础从“工作”演变为“职位”，又是一次质的飞跃。

什么是“职位”？一组性质相似的“工作”逐步稳定下来就会形成“职位”，即相似的“工作”一旦被固化就会形成“职位”，也是人们常说的“因事设岗”。从概念描述上就可以发现，“职位”本身具有一种静态属性，天然强调稳定性，因此职位管理通常在相对封闭、变化不大的环境中发挥价值。“职位”的出现让零散的“工作”有了归宿，一个企业中所有的“工作”都会由不同的“职位”承载，而且这些“职位”都是稳定的，只要管理好“职位”，就能让组织顺畅地运转起来——“职位”让组织管理成了一个比较完整的系统。

在精英价值形态中，人的责、权、利通过“职位”体现，强调“人”必须符合“职位”要求，这就是所谓的“人岗匹配”，如图3-4所示。当“职位”变动时，责、权、利就会发生相应改变，“职位”没有改变，无论人怎么变动，责、权、利都不会发生改变，这就是职位管理的基本逻辑。

可以看到，组织从“管工作”演变为“管职位”，也没有直接管到“人”，却可以通过“管职位”实现“管人”的目的，以“职位”为管理基础是以“工作”为管理基础的一个延伸，“职位”让组织管理走向专业化、体系化，企业开始建设全方位的管理系统。

图3-4 以“职位”为管理基础

“职位”的稳定性，既便于任职者体现其专业性，也让价值创造活动得以标准化，因此能够与产品管理方式充分结合，这也是工业2.0时代的市场特征决定的。

精英价值形态形如“金字塔”，“职位”就是构建“金字塔”的基本材料，整个“金字塔”由“职位”构成：依据责、权、利的大小，把“职位”价值进行分级，这就是“职级”，“职级”越高越接近“塔顶”，“职级”越低越接近“塔基”，精英群体通常处于顶层位置，因为这个位置上的人更容易体现自身价值。

人力资源管理只有演变到专业管理阶段时才得以形成一个体系，“职位”成了所有功能赖以发挥的基石。

三、专业管理阶段的特点

在工业2.0时代，专业管理只能管理“职位”，并没有管理到“人”：先设置“职位”，再找能够胜任职位的“人”，没有职位则无须找人，否则找来的人便无法安置——责、权、利根本说不清楚，更不用说让其发挥价值，这就是精英价值形态的管理特征。

专业管理背后是对人的创造力的认同，管理不再凭借经验、感悟进行，而是依托科学系统，这使得组织管理系统变得不再简单。当劳动的复杂性日趋明显、技术性越来越高，“人”对组织发展的重要作用被不断明确，企业就需要不断提高“人”的工作积极性，而这只能通过有效的管理系统实现，因此，原来的招工变成了招聘管理、奖惩变成了绩效管理、工资福利发放变成了薪酬管理、技能培训也变成了培训管理，目的就是提升“人”的价值创造能力。一旦认同了“人”的价值创造能力，西方管理学也进入一个新阶段，“社会人假说”取代“经济人假说”，“人”的工作积极性可以通过管理调动起来，这就使激励机制在管理系统中变得越来越重要，这一思想贯穿在传统人力资源管理的所有功能中。

专业管理强调人力资源管理的专业性，“专业”一词即指专门的领域，相对于“事务性”而言，专业性体现为这个领域中的技术优势，同时也表明，人力资源管理已经成为一个独立的学科，商学院也纷纷开设相关课程。一个企业的人力资源管理功能是否能够充分发挥，主要取决于人力资源部的专业水平，很多时候，通过人力资源部即可看出一个企业的人力资源管理状态。对人力资源管理的专业要求信息均由“职位”承载，胜任某一“职位”必须具有其要求的专业性，其他专业领域同样如此。

在传统企业中，对专业性要求不高的职位，通常职位价值也并不高，“职级”在某种意义上代表着专业水平的高低。因此，传统企业进行人才盘点的意义并不大，因为“职位”的天然稳定性，所有人才的信息都可以从“职位”上反映出来，只需要盘点“职位”即可。

“职位”的出现让人力资源管理的六个功能模块的作用得到有效发挥，但这种天然的稳定性也限制了人才和企业的进一步的提升，尤其是当企业内外部的变化越来越明显时，专业人力资源管理便开始面临巨大挑战。