5.1　岗位职责确认

岗位职责是员工所在岗位的工作职责和任职要求，这是岗位信息发布中最核心的内容。求职者看到岗位名称之后，最关心的就是这部分内容。企业对求职者有要求，求职者也会对照自身能力判断是否符合企业要求，之后才会关注其他方面信息。

一般来说，只要不是公司新设岗位，或者因为组织调整导致岗位职责发生较大变化，现有岗位职责是可以找到原始模板的。即便如此，因为具体工作有细微差别，岗位职责要根据公司通用性要求以及部门具体用人需求确定。

所谓通用性要求，是指撇开具体岗位职责，对所有或某类岗位的共同要求。比如，公司对销售人员的学历要求是大专及以上，对招聘主管的学历要求是本科及以上，对所有岗位人员年龄上限要求35岁及以下，等等。这些信息，因企业政策宽松的不同会有所不同。如果很难招到招聘主管，就有可能降低学历要求。

另外，因为某些指标，也可能会造成此类要求不同。如果公司招聘的考核指标中有一项是“双一流大学人员占比≥10%”，那么，即便候选人是本科学历，如果不能满足该要求，招聘工作者也会放弃，直接将求职者的目标人群定位为拥有双一流大学学位的人。

部门具体用人需求，则需要部门来确认。即便是公司已有岗位，用人侧重点不同，岗位职责也会有区别。这就好比大公司的人力资源经理和小公司的人力资源经理岗位职责不同一样。下面有两份关于Java软件设计工程师岗位的职责描述。

示例一

岗位职责：

1．负责业务模型梳理，将与业务确认的初步方案结果转换成未来系统实现时的流程、单据、报表；

2．负责数据字典编制，依据业务模型梳理出来的信息，编制出支撑数据库设计所需要的数据字典；

3．技术实现，依据DEMO、DEMO的功能逻辑，编制出指导开发人员进行系统开发的指导书，包括UI层实现、逻辑层实现等；

4．编制支持开发人员进行数据库后台功能开发的指导书，包括存储过程、函数、触发器、接口实现等；

5．指导开发人员进行程序开发。

任职要求：

1．全日制普通高校本科及以上学历，计算机及相关专业，具备汽车行业软件设计相关工作经验；

2．至少4年Java开发经验，具有良好的面向对象的分析与设计能力；

3．具备较强的分析能力，善于收集用户需求并对此进行详细的规划和说明；

4．熟悉SQL Server、Oracle数据库开发，有较好的数据库设计能力；

5．掌握专营店DMS业务、主机厂营销领域业务知识、系统知识。

示例二

岗位职责：

1．负责项目需求收集、分析和解决方案制定（数据库设计、设计指导书设计）；

2．负责项目平台技术研发，平台二次开发，流程优化、功能优化等；

3．负责项目平台日常运维异常分析、用户培训等。

任职要求：

1．普通高校本科及以上学历，计算机或相关专业；

2．Java基础扎实，熟悉JSP开发，精通HTML/CSS，熟练开发符合W3C标准的、兼容多种浏览器的网站页面；

3．熟悉JavaScript，熟练掌握jQuery框架，能实现复杂的交互逻辑；

4．3年以上Java的实际工作经验；

5．有金融行业、汽车行业相关系统研发经验者优先。

上面的两个示例，来自一家公司同一个岗位。示例一是公司已有的岗位目录清单里的原版，示例二则是研发部门的一次具体需求。不论是岗位职责、任职要求的具体细节，还是业务能力要求、共通性的条件要求，都会有所不同，但却不能说这两个岗位有本质上的区别。如果不做改变，依旧可以招到合适人员，只是针对性和准确性会比较差。

对于已有的岗位来说，修改岗位职责信息比较简单，那对于全新的岗位要怎么操作呢？这里介绍两种方法。第一种是模板效仿法，第二种是工作梳理法。工作梳理法又分为下行法和上行法，如图5.1所示。

1．模板效仿法

对公司来说是全新的岗位，对行业来说则不一定。因此，岗位职责是可以借鉴其他公司模板的。通过招聘网站，查看其他公司同类岗位的招聘信息，从岗位职责里选取适合自己企业的描述。多看几个岗位信息，自己想要的信息大概能搜集全。具体到任职要求，则结合公司实际情况拟定。

这个办法也适合公司已有岗位信息的修改。公司查看同类岗位信息的目的是学习或模仿其他公司的描述方式，而不是生搬硬套。这个方法比较简单并且实用。之所以实用，是因为行业对岗位的定义和职责分类大体是相同的，只是在细节上有所出入。因为岗位的定位，不单单是公司说了算，还涉及求职者群体的技能以及整个行业对某类岗位的薪酬定位。这是一套完整的运行体系，公司的岗位设置必须考虑此点。

2．工作梳理法

相较于模板效仿法，工作梳理法较为复杂。对于初创公司以及尚未对目前岗位做过梳理的公司而言，无异于一项从无到有的巨大工程。基础工作量虽然很大，但做好后对其他配套工作有帮助，比如任职资格体系。此方法建议在目前工作已经平稳开展且有充足时间的情况下使用。它更像是一个项目，而不是一个简单的操作。

在具体操作步骤上，出发点不同，会引出了两种思路——下行法和上行法。下行法从公司最高层出发，一步步分解并向下推进，最终确定岗位职责。上行法则相反，从目前开展的工作出发，收集岗位信息，向上一层层收拢，最终形成一整套岗位体系。下行法更适合成熟期企业，他们各项工作都已经有序开展，适合更深的挖掘及完善。上行法相对灵活，在条件不具备的情况下，可以只做到某一步，满足招聘信息发布所需即可。

（1）下行法

下行法基于组织发展战略。通过分解组织战略，梳理业务流程，确定每个岗位需要具备哪些职责，确定角色在组织中的定位。简单来说，它分成五步：一是确定职位的目的；二是分解职位关键职能；三是确定职能目标，即岗位的存在需要达成哪些绩效目标和产出；四是确定工作职责；五是对工作职责形成规范的文字性描述，如图5.2所示。对于新人而言，对该方法的使用有一个大概的了解即可。具体操作，需要公司各业务部门协同人力资源部一起开展。在后面的章节中，会单独对此进行详细讲解。

（2）上行法

上行法从目前工作职能空缺出发，更多地关注现在是否有人能够胜任空缺岗位。通过对工作要素的归纳与整理，形成工作职责描述，最后汇总整理出一个完整的工作岗位需要具备的能力说明文件。严格来说，上行法并不是系统的分析方法，但在实际操作中更符合企业的需要，即它具备及时性和便捷性。毕竟对所有公司而言，快速补充缺口人力，不影响工作，是最关键的。而岗位职责体系建设，等度过了生存期再考虑也不迟。

图5.3展示了上行法的开展步骤。简单说来，就是从具体工作任务出发，通过对这些基础的操作或步骤进行合理的分类与整合，形成工作任务。再通过工作任务的归类，得到岗位职责的描述性文件。在操作过程中，目的只是得到岗位职责的描述，而不是更高层次的战略性考虑，因此，操作更简单。在操作的时候，要立足于现有工作职责的空缺，同时要注意和已开展工作之间的协调性。如果通过工作内容的梳理，发现空缺工作合并在一起难度较大或工作类型区分较为明显，就须考虑是否需要重新梳理各岗位的工作职责，让现有人员的工作内容衔接更紧密，才能更好地形成岗位职责，更利于人员的招聘。这也是工作效率提高的需要。