3.2 需求分析流程
知道了招聘需求的分类，就需要分析手上的需求是否真实有效和完整。对于已有需求的空缺，按照既定的流程开展招聘，但对于有所变化或者全新的需求，则需要做到有效性和完整性。
有效性是指该需求存在并要做到工作实际需要和招聘需求信息相匹配，能最大限度地发挥员工潜能。完整性是指招聘需求信息与实际工作需要的匹配程度。只有两者兼具，才能达到效用最大化。
因此，需求只是空缺存在的体现，具体岗位信息才是需求分析的关键所在。一般来说，需求分析遵循以下步骤，如图3.4所示。
图3.4 岗位需求分析步骤
3.2.1 岗位信息收集
岗位信息的收集，最简单快捷的方法是查询已有的岗位说明书。即使是新增岗位，公司内部没有，但外部不一定也没有。除了新兴岗位，大部分岗位都是存在的，只是各家略有不同，如果只是作为一般性的参考，还是很有借鉴意义的。根据内部已有的岗位信息以及外部岗位信息作补充或修正，足以满足基本需求。
在结合岗位说明书的情况下，为了使工作做得更细致，还可以通过实地观察、工作任务梳理等方式进行岗位信息的收集，切合实际的才是最有效的。但基本的划分原则不会变，如一个招聘专员岗位，通过工作任务梳理，只会更加明确其工作职责究竟是招聘工作中的哪些具体事项，而不会额外增加一条培训专员的工作内容。
如果想做得更深入，还要考虑现有团队、团队氛围以及用人机制。比如说，同样的招聘专员岗，对于招聘工作划分很细的企业，不同的业务板块有不同的招聘专员，在需求上就更看重求职者目前所在行业的背景。而如果趋于综合性，对行业背景要求就不会那么严苛，会更青睐那些善于应对多种情况的求职者。
3.2.2 岗位信息整理
不论是现有岗位还是新增岗位，在收集到岗位信息后，都需要对岗位信息进行整理，涉及四个方面，如图3.5所示。
图3.5 岗位信息整理四要素
1．岗位职责
对人或对岗，需要具备什么样的关键特征，是需要考虑的。设置岗位的目的，不是为了好玩，而是希望可以使团队或组织更完善与优化，产出更好的效益。有时候能得到较高产出，并不是因为岗位设置得合理，而是因为处于该岗位的人自身具备某种特质，从而带来了高收益。这就是岗位职责中对人的要求。
2．工作环境
工作环境包含很多方面，比如工作压力、工作节奏这类企业特点，以及岗位地位这类普遍特点。这些特点，本身也对用人提出了特别的要求。比如存在夜班的岗位，就不适合招聘孕妇或年龄较大的人员，即便求职者很愿意从事，企业也不可能聘用。
3．企业文化
企业的价值观、精神风貌，影响到企业对人的特质不同的要求。一个追求主动、积极、团结的企业，是不会选择一个主观能动性较差的人员。或者企业现在秉持一种文化，但为了更好地发展，开始寻求另一种企业文化，可能会更看重已经具备该类文化特质的候选者。
新员工的加入，目的可能不是带来多少效益的提升，而是带动现有员工，改变他们的思想和行为。还有就是团队的文化建设。很多领导在考虑团队组合的时候，会了解现有员工都是何种性格的人，然后再寻求一位能保持团队多样化和稳定性的人员。
4．企业发展
这类要求就是前面说到的，为未来发展和业务准备人员。补充现在所缺人员是为了生存，未雨绸缪才是谋求百年企业的长久之计。
从上面分析可以看出，岗位职责只是岗位信息很小的一部分，这就是为什么存在人员复用的情况。即便现有员工从技能上来说，还不足以满足岗位职责，但在其他方面都完全匹配的情况下，是可以胜任这份工作的。只要技能不是完全不相关联，就会很快从已经具备的技能迁移到新的技能。
3.2.3 招聘要素确定
上面两个步骤，从很多细节对招聘做出了独特性的要求。但是，企业需要的是最合适的人，而不是完美的人。细节性要求越多，候选者的范围就越小，所以为了能最大范围地找到可用之人，在招聘要素的选择上，不能过于苛刻。
在满足培养成本要求、工作环境要求的情况下，需要尽量放宽某些要求，比如学历要求。很多企业对学历有要求，出于两方面考虑；一是企业对学历要求的硬性指标，二是从学历高低侧面反映了一个人的能力高低。但如果候选者其他方面都符合企业要求，只是学历不过关，还是可以选用的。再比如年龄要求，有些企业对年龄规定限制得非常严格，但年龄并不和能力相对等，也不和工作相匹配。此种硬性规定，只会过滤掉一大批合适的候选者。
3.2.4 需求数量汇总
做完所有分析，就需要汇总数量。数量汇总，按照企业的需求来源原则分类，可保证不重复、不出错。在汇总过程中，为了保证生产效率，同时控制成本，可注意两个方面：一是人员复用。可招可不招的岗位，最好不外招。将工作细化，分配到现有员工手上，能保证正常生产。这也是对员工的工作扩大化，可提高他们的能力。二是暂时可不招的岗位，等到需要时再招。如果通过需求分析，得知在八月份需要新增一个人员，那大可等到七月份再提出招聘需求。即便在最初就已经提出，也可等到需要的时候再招聘。
总之，招聘需求的分析，不仅仅是人和岗的匹配，还存在人和文化的匹配、人和团队的匹配、人和需求数量的匹配等。这也就是很多看似可用的人员最终并未通过面试筛选的原因。