朱江洪时期的产销均衡

空调行业零售集中在5—8月，经销商为零售备货，4月初便是批发旺季，北半球国家均如此：考虑到提前付运时间，出口也是以上半年为主。如果按订单生产，空调企业上半年收入应当是占大头的。

“产销均衡”在财务报表的表达是，上下半年收入的均衡程度，即下半年空调收入占全年空调收入的比例。

从整个供应链的角度看，空调企业要实现产销均衡，必须在旺季前备货，提前生产的产品要堆积如山，堆在哪里呢，主机厂还是经销商？这才是问题的核心，也是观察产销均衡的绝佳视角。原则是站在整个供应链的角度看，堆在哪里最便宜，就堆在哪里。主机厂在稳定排产与让利经销商之间，两相权衡。

因此，格力追求产销均衡的历程，本质上是产成品放在哪里的变化过程。

“库存堆在哪里”在财务报表的表达是产成品比例、存货周转天数。产成品比例高、周转天数高，意味着库存堆在主机厂的报表：反之在经销商的报表。

（一）产销均衡第一阶段：1996—2003年

1．初步实现产销均衡

见图2-2，1996—2003年，格力下半年收入占全年比例逐年升高，在2000年首次超过50%，而后稳定在50%左右，已初步实现产销均衡。

美的均衡比例高于春兰，之后美的一直未实现产销均衡，退而求其次，选择了订单式柔性生产。如此，零售终端的销情波动会被经销商人为放大（类同追涨杀跌），使整个美的供应链的生产跌宕起伏，最终增加的成本只能由消费者埋单。同样的质量，美的成本永远高于格力，因此多年来，美的资本回报率远低于格力。

2．产成品的分布

早年国内空调行业竞争激烈，一直处于供过于求的状态。1998年国内空调厂家有400多家，2003年下降到140家左右，2004年主要活跃品牌仅为50家左右。

（1）尚未达到产销均衡：1996—1999年

由表2-2、表2-3可知，在此阶段，格力销售增速稳定，利润率稳定。为了产销均衡，主动增加产成品库存，产成品库存既可以放在格力报表里，也可以放在经销商报表里，存货周转天数上升。从产成品比例和预收款比例增加来看，双方都在加库存，但以格力为主。

（2）初步实现产销均衡：2000—2003年

由表2-2、表2-3可知，在此阶段，空调行业竞争进入白热化，格力销售增速放缓，售价快速下降，利润率下跌。作为行业老大的格力，利润率低于美的、春兰（见表2-4），说明格力在降低出厂价，加大对经销商的让利力度，鼓励其多进货多卖货。存货周转天数下降、产成品比例减少，意味着在格力的让利策略（利润率下降）之下，产成品库存逐步转移至经销商报表中。

（二）产销均衡第二阶段：2004—2011年

1．逐步强化产销均衡

早期的经销商淡季压货能力较弱，尚不足以平衡出口订单。见图2-3，2004—2011年，格力下半年空调收入比例稳定在50%左右，2005—2007年略低于50%，是因为出口收入增速较快，而出口收入上下半年产销差距较大（见表2-6），且年末为次年出口储备库存较多（下半年生产，次年销售）。2008年的低数值是因为全球金融危机。

从上述收入比例可知，美的、海尔平时的产能闲置要高得多，因此资本回报率远逊于格力。

2．产成品的分布

由表2-7可知，2004年格力存货周转天数同比上升，一是因为收购凌达压缩机等四家空调零配件业务，即同样的营业成本，对应报表上的存货金额增加，是会计口径影响：二是为次年出口销售增加备货。

2004—2007年，出口业务快速增长，为次年出口备货，使存货周转天数、产成品比例上升。格力的应收账款均为出口业务产生，账期3个月左右，因此年末至次年一季度末应收账款环比增加额可以代表一季度出口额，见图2-4，逐年快速增长。

2009—2011年，国内空调销量增速加快，存货周转天数、产成品比例下降，意味着经销商主动增加库存，库存向经销商转移。