1.2　从培训结果看培训价值

从绩效看培训，就是要审视培训的价值所在。评价培训价值有四个维度：一是企业老板和高层，他们看培训是否推进战略目标实现和文化价值观认同；二是业务部门，他们看培训是否推进业务绩效，实现问题的解决、能力的提升、竞争力的加强；三是员工，他们看培训是否促进能力提升与发展；四是进行能力构建并引领行业。因此，作为培训管理者一定要用市场营销的理念去开发培训产出，精心组织管理，影响员工参与培训。只有共同参与才能共赢，共同用心才有好的结果。

1.培训是否抓住收益点

企业每年会投入大量的教学经费和相关资源用于员工培训，培训部门将培训项目完成情况、讲师数量和开发的课程作为成果向老板汇报。然而老板真的关注这些吗？他根本就不关注培训人次和课程数量，他关注的是产出，即“生产”出来这些“产品”，到底给企业带来了哪些收益。

从战略的角度看培训，可以从三个方面重点考虑：第一，开展的培训，是否围绕企业的转型升级，对企业的积极影响在哪里？比如，刚引进的高级专家，要和公司的创业团队一起吃苦打拼，企业文化培训对他们起作用吗？第二，通过培训，是否塑造出切实可用的人才？例如，现在缺一个市场部经理，市场经理班培训结束后，这个人在不在？拿出来看看是谁？能不能用？第三，通过培训，组织能力真的得到了提升吗？是否为战略实现输送人才，满足战略需要？有没有为企业打造一支技术过硬、能力优秀的人才队伍？

2.培训是否抓住业绩与能力关键点

业务绩效是衡量培训效果的重要维度。培训工作的开展既不是培训管理者的单打独斗，也不是以上对下的命令培训，培训的效果要通过业务部门的绩效来实现。培训管理者必须走出人力资源部门，深入公司的业务中，与业务部门保持良好的协同联动，成为公司的业务专家、业务伙伴，为他们提供专业的培训支持，帮助他们达成业绩目标。培训是否与业务绩效相结合？是否针对业务部门的需求来开展？是否解决业务问题？是否实现组织绩效提升和人才增值？是否塑造良好的团队文化？这些都是培训管理者要思考的问题。

培训要真正看业务，成为真正的合作伙伴，总结起来为：“想到”——为业务前瞻地想；“说到”——及时用准确的方式方法向业务部门表达；“做到”——用专业的能力把方案落到实处并持续跟踪；“实效”——培训结果要有实效，并最终取得业务部门的认可。业务是真正的强营实体，企业的战略必须用业务来支撑。

3.培训是否抓住问题解决点

培训，不是上几次课，也不是简单地搞某种培训活动，而是通过多样化的培训方式提升学员的绩效和能力，切实解决工作中遇到的问题。但在实际培训实施中，往往会忽略“提升绩效和能力”这一目标，使培训发生偏离：培训讲师卖力出演，依托培训游戏、笑话等博得学员哄堂大笑。这样的培训虽然获得了现场学员的好评，但是学员的绩效和能力并未真正得到提升，陷入“上课激动，下课不懂也不动”的怪圈。培训应该回归本真，不能迷失在对培训活动、培训形式等短暂快感的追求上。无论什么形式、什么内容的培训，都应以解决问题为最终目的。

4.培训是否抓住员工满意点

培训的价值是什么要通过培训对象及效果来体现。培训的载体是员工，从员工角度看培训效果，要考虑以下几个问题：培训是否使员工满意？如何通过培训使新员工尽快适应其工作岗位？如何提高和改善在职员工工作绩效，全体员工如何提高自身能力与价值、获得晋升发展？如何通过培训建立学习型组织，把被动的培训转化为主动的学习？如何提升员工的能力，使之胜任岗位要求，促进组织变革与发展？

因此，培训工作对员工的价值体现在以下三个方面：一是员工参训后行为改变，能力得到提升；二是员工提高了个人绩效，实现职业晋升发展；三是“主人翁”意识深入员工心中，员工的荣誉感和归属感增强，激情和敬业度提高，可以更好地融入企业。

5.培训是否跟上行业的发展

衡量培训效果的好坏，还要找到对标企业，与同行进行比较，看企业先进技术和方法的导入是否促进企业转型。对新技术、新方法的关注、引进、转化与执行的力度，是影响组织效能的重要因素。培训管理者与老板、高层管理者需要一同前瞻性地去思考所处行业的发展与变化趋势，探讨在未来趋势变革过程中如何提前进行人才储备和培养，促进业务发展，帮助企业引领行业竞争，使员工价值最大化，同时培训自身队伍能力也得到提升。这正是培训的价值所在。

6.培训管理者是否是一个成功的职业经理人

“生命的高贵不因累积而完成，却能因分享而发光”。优秀的培训管理者，是一个传道授业的组织策划者，往往拥有丰富的人生经历，能分享自己的心路历程、酸甜苦辣，感染众人。培训管理者在成就他人中成就自我，传递他人智慧时也增加自己的人生智慧。做好以下四大角色，培训管理者就能成为一个成功的培训经理人。

（1）战略伙伴与变革推动者

培训需要从公司战略规划和变革需求出发，将其当做一项业务来设计和运营，直接创造出效益，做出实实在在的业绩，配合战略推进，引领或支撑战略变革。

（2）业务伙伴与绩效改进顾问

培训管理者要成为企业的绩效改进顾问，从业务部门的实际问题出发，分析绩效差距的根本原因，并采取培训等手段帮助业务部门解决问题，达成业务目标，实现绩效提升。

（3）成长伙伴与学习教练

从员工的需求出发，激发员工的热情和主动性，提供符合其学习需要的资源、条件与专业支持，让其掌握必备的工作技能。

（4）知识管家与学习设计师

培训管理者要承担起组织知识管理的基本职责，不断激发知识的创新、沉淀、应用和共享，使隐性知识显性化，系统设计学习发展项目，达到组织发展的目的。

要达到以上的目标，作为一个培训管理者应具备前瞻性的思考力、资源整合利用力、学习和应变力、沟通措施力、实施推进力。只有这些力齐发，视野才开阔，方向路径才正确，才能看得清、行得准、效果真、认同高，才能实现培训的价值。

总而言之，企业的战略就是培训的方向，业务的需求就是培训的目标，员工的满意就是培训的宗旨。培训工作要做到以绩效为导向，“上接战略，密联业务”。只有这样，培训工作才能真正被老板、业务领导、员工认同，起到行业引领的作用。