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【案例8】 管理对象的动态变化
语重心长的“交班”
某三级医院的内科科护士长下月初就要退休了。医院和护理部通过公开竞聘的方式招募新的内科科护士长，最终选择了在肾内科担任十余年病房管理工作的于护士长。
在工作交接过程中，护理部主任亲自与于护士长谈话，希望她尽快熟悉全科工作，并表示护理部会作为她开展管理工作的坚强后盾。同时，主任还嘱咐即将卸任的科护士长跟于护士长进行详细的工作交接。老护士长在交班的同时传授了很多工作经验，其中提到一点，以往作为一个病房护士长，管理目光仅仅关注自己病房的管理，管理范围仅限于一个病房、十几个护士，面对一组医生和一个科主任。病房护士长为了自己病房的利益，很多时候会在科室范围内为病房的护士争取利益。但是，作为一个大科的科护士长，应该跳出单个病房的范畴，站在更高的高度，纵览全科，管理范围扩大到了全科的护理工作。尤其是当大科内各个病房之间有利益冲突时，比如需要从大科推选一个优秀病房到医院参加评奖，那就不能仅仅考虑某个病房的利益，而要从全科利益出发，推出全科最优秀的病房，最能代表内科水平的团队去医院参评。作为科护士长，应该充分考虑内科整体的利益最大化。有些时候还要善于利用各自所长，集中全科各个病房和护理团队的优势为全科护理工作开创新局面。从病房护士长到大科科护士长，管理范围和对象都发生了深刻的变化，也就要求管理者尽快转变观念，以更广阔的视角去进行护理管理。
【问题】
1. 于护士长由病房护士长提升为内科科护士长，管理对象有哪些不同？
2. 于护士长从管理病房到管理内科，在其自身转变过程中应如何体现动态适应原则？
【知识链接】
1. 管理对象的要素
管理对象主要包括人、财、物、时间、信息五个要素。护理管理中的“人”，是指被管理的作业人员（如保洁、护理员等病房辅助工作人员）、专业技术人员（包括护士、医生等）以及下属的管理人员（如科护士长下属的病房护士长）等，通常是管理对象的泛指。财，是一个组织在一定时期内所掌握和支配的物质资料的价值表现。物，通常包括设备、材料、仪器、能源以及物资等等。时间，高效能的管理应该考虑如何在尽可能短的时间内，做更多的事情，充分利用时间。信息，即具有新内容、新知识的消息：在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，对信息的管理是提高管理效能的重要部分。
2. 动态原理的动态适应原则
动态适应原则即以不断变化的管理行为与手段去能动地适应不断变化着的环境与情景，实现主客观之间的动态适应与协调。在管理对象改变的情况下，管理主体和管理对象的适应性是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程。需要管理者和管理对象相互之间不断调整关系，积极寻找新的适应方式，达到新的阶段性的相对适应平衡状态，这就是动态原理中动态适应原则的具体体现。
【案例分析】
1. 结合管理的动态原理，对于新任内科科护士长的于护士长来说，这个案例体现的就是管理对象的动态变化。辩证地看，管理主体的动态变化和管理对象的动态变化就是一个事物的两个方面：对于内科而言，老的科护士长退休，新的科护士长上任，体现了管理主体的动态变化；而对于于护士长个人来说，她的管理对象从单纯的一个肾内科病房变成了整个内科的所有护理单元，这就是管理对象的动态变化。
于护士长升任内科科护士长，她的管理对象发生了很大变化。结合管理对象的五个要素，首先，从“人”的角度，管理对象从肾内科病房的10余名护士扩大到整个内科的200余名护士。做肾内科护士长时，于护士长的管理对象仅限于病房的护士，没有其他的管理者，而内科科护士长不但要面对全科200余名护士，更要面对全科十几名病房护士长，即增加了基层管理者，她已经从一名基层管理者变为一名需要管理基层管理者的中层管理者，管理工作的复杂性也相应有所增加。另外，面对整个内科，科护士长的工作还需要面对全内科的病人，尤其是一些疑难重症或有问题的病人与家属，护理专业范围与沟通协调的范围都大幅度增加。同时，作为科护士长，与各位科主任和更多的医生打交道也是日常工作必不可少的内容。从“财”和“物”的角度，于护士长现在面对的是整个大内科的“财”和各种物资、设备等等，管理的规模和复杂程度也是单纯肾内科病房不能比拟的。从“时间”的角度，科护士长需要管理全内科的所有护理单元，更需要科学安排时间。做好时间管理，才能提升管理效益。最后，从“信息”的角度，全科的护理管理信息量较一个病房的信息而言，不但数量上会增加很多，其复杂程度方面也是新任科护士长面临的一个挑战。
2. 从管理病房到管理内科，于护士长在自身转变过程中需要依照动态适应原则进行积极的调整。她的管理范围进一步扩大，意味着她需要承担更大的管理责任，考虑问题要从全科护士的利益出发，会面对更多的管理问题，需要与更多的护士、医生、科主任、职能处室等打交道。在对于全科的管理过程中，也会遇到更多的矛盾冲突，情况更加复杂，也需要学习更多的管理知识和技能。按照动态适应原则，于护士长个人与大内科整体都需要不断调整磨合，积极寻找新的适应方式，尽快达到新的相对适应的平衡状态。
按照领导补给线模型，原来担任肾内科病房护士长时，于护士长是基层管理者，也就是一线管理者，是指现场管理、协助作业活动的管理者。这个阶段的管理对象都是作业者（护士），而不涉及其他管理者。她管理着病房的日常护理工作，在临床一线指挥、协调护士完成各项医疗护理任务。一般来说，基层管理者所得到的指令具体而明确，她能调动的资源也是有限的，在管理活动上相对比较单一。
担任内科科护士长，在一定程度上相当于中层管理者，在管理层中处于承上启下的中间位置。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者制定的重大决策、监督和协调基层管理者的工作。这一阶段的管理对象主要是基层管理者（内科各病房的护士长），中层管理者要通过其所管理的各个基层管理者共同努力来实现其管理目标。比如在医院中，科护士长在护理部的领导下要接受医院制定的总体工作目标和计划，同时，还需要将医院的目标和计划转化为适应内科护理工作的部门细化目标和局部计划，再分解为更具体的目标和更精细的计划传达到病房。在管理实施的过程中，还要注重收集基层病房的信息并及时反馈给上级主管，供高层管理者参考。与基层管理者相比，中层管理者更注重组织的日常管理，更强调以制度实施管理，并担负向高层管理者提供进行决策所需要的信息资料和各种工作方案的责任。
作为科护士长，于护士长即要开始从单纯管理他人到管理管理者的转变。从工作时间配置的变化上看：进入这一阶段，科护士长所有的工作唯有管理，不需要花很多时间在那些必须亲力亲为的临床护理岗位上，而一定要把自己从这些具体工作中解放出来，将更多时间投入到管理方面。从工作技能的变化上看：在这一阶段，科护士长必须要能够驾驭好一些事情，包括为基层的管理位置挑选合适人选；将管理型、领导型的工作任务交给那些病房护士长（一线管理者），并对她们进行管理绩效衡量，提供适当的管理指导和建议。从工作价值的变化上看：科护士长要学会领导病房护士长致力于其病房的管理性工作，而非仅仅专注于技术性工作。在动态适应的过程中，于护士长需要根据各个病房以及各个病房护士长的特点采取不同的管理方式，相互磨合，相互接纳，为促进管理工作效益最大化而努力。
【经验分享】
作为大科的科护士长，如何应用动态原理及其相应原则顺利完成日常的管理工作？
管理者合格与否在很大程度上取决于其对管理对象的了解程度和管理职能的履行情况。管理者要清楚自己面对的管理对象都有哪些特点、优势、困惑、希望达成的目标等等，还要清楚自己在管理过程中都需要扮演什么样的角色以及所需要掌握的管理技能和方法。
作为科护士长，首先需要了解内科系统各个病房的工作特点、人员结构、护士们的基本情况，认识和了解全科的护士。深入群众、广开言路才能了解到第一手的信息和资料，才能深切体会临床护士的感受，了解他们的需求。
同时，尽可能详细地了解各位病房护士长的性格特点、工作方式、优势和不足等对于科护士长来说也是至关重要的。科护士长的管理一定是通过各个病房护士长来贯彻执行的，只有领导好内科的护士长团队，才能最大限度地带好整个内科的护理团队。病房护士长是科护士长最得力的助手和最亲密的合作伙伴。所有的管理目标和计划都要通过病房护士长的通力合作才能得以在全科顺利执行。
另外，科护士长还要尽可能地与大内科主任、各病房科主任和主管医生沟通。医生是护士工作的密切伙伴，医生与护士长的日常管理工作息息相关，医护关系的和谐与否、医护沟通是否顺畅都直接关系着病房护理管理工作是否能够顺利进行。
最后，作为科护士长，还应加强与直接领导——护理部之间的沟通与合作。以前于护士长作为病房护士长可能与护理部的直接沟通并不多，但是现在作为科护士长，其日常的重要工作就是通过护理部领会医院护理工作的发展动态，及时完成护理部安排的各项事务与工作。在护理部的领导下，带领内科护理团队与全院护理团队步调一致，协调发展。此外，还需要在护理部层面为内科护理团队积极争取发展机会和各项利益，并及时向护理部反映内科护理发展动态。