A.O.史密斯：

多维度修炼人才管理内功 迎战不确定性

齐菁｜文

美国A.O.史密斯公司是拥有146年历史的全球知名企业，依靠先进的技术、优质的产品和完善的服务，已成为北美最大的家用和商用热水设备、水净化及锅炉制造商之一，总部设在美国威斯康星州。A.O.史密斯（中国）热水器有限公司，是美国A.O.史密斯公司在1998年投资成立的位于南京经济技术开发区的独资公司。

在中国，A.O.史密斯已经建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系，产品跨家用、商用两大领域。目前，A.O.史密斯不仅热水器、净水机市场占有率领先行业，新上市的甲醛净化器也已跃居行业前列。

作为一家跨国企业，A.O.史密斯在中国市场不仅成绩不凡，而且品牌形象与社会责任俱佳。在公司全球敬业度调查中，A.O.史密斯中国公司以4.11分的成绩超过全球平均水平4.03分，并且连续多年获选智联招聘“最佳雇主”，2019年获得“彼得·德鲁克中国管理奖”等奖项。

更值得一提的是，在今年疫情期间，A.O.史密斯捐赠价值2804万元的产品支持抗疫一线，其中包括支持武汉雷神山医院300万元的商用热水设备。A.O.史密斯的团队日夜赶工，仅用了72小时就完成安装交付，向2000余名医护人员提供卫生、充沛的洗浴热水，为医护工作者进出隔离病房的卫生安全保驾护航。

在今年充满挑战与不确定性的市场环境中，A.O.史密斯如何解决众多棘手的难题？是什么样的HR实践成就了A.O.史密斯的雇主品牌？是什么样的文化和价值观支撑企业走过困难时期？《哈佛商业评论》中文版独家采访了在A.O.史密斯（中国）工作了二十余年的人力资源副总裁杜以玲，她从“变”与“不变”的角度解构了A.O.史密斯的人力资源部门为企业增值所做的努力。

组织变革：从事业部制转向平台制

因疫情影响，今年初家电线下门店客流大幅减少，业务发展面临巨大挑战。A.O.史密斯并没有感到慌张和迷茫，而是及时对组织管理进行变革转型，将原来根据产品品类设置的事业部制转变为平台制，合并重复职能，用统一的平台来为业务赋能，为客户服务。

A.O.史密斯从2008年起使用事业部制，这一架构助力其产品和服务在中国市场快速发展。随着近年来消费升级、数字经济的发展和市场环境的变化，组织架构的变革呼之欲出。以此次疫情为契机，A.O.史密斯大刀阔斧地进行变革升级，将事业部整合为平台，根据新的市场情况，发挥不同人才的优势，同时用数字化的方式及中台项目支撑各个体系应对外部市场变化，提高效率。

数字化创新赋能业务

重视创新根植于A.O.史密斯的价值观当中，它不仅是一个口号，还需要机制保障。多年来，A.O.史密斯一直在进行持续改进活动（Continuous Improvement）。例如，在产品研发端，近几年A.O.史密斯新进入的吸排油烟机领域，在吸油烟效果方面挑战零逃逸，创新地使用顶侧双吸的方式来解决这一问题；在去除油垢方面，使用特殊易清洁涂层方便清洗，这些创新都申请了专利，并且获得了行业认可。

今年，A.O.史密斯更多的创新出现在数字化营销领域，开发出“艾锦囊”、“艾经销”等数字化工具突破线下门店限制、改善客户体验、提升业务效率。在原来门店销售的方式受影响时，A.O.史密斯的销售人员积极通过一些现有的数字工具改变被动局面，很快公司就组建队伍开发出“艾锦囊”小程序并进行多次改版升级，进行产品介绍、互动交流、在线选型和后续跟进，同时通过内容转发、裂变引流的方式扩大影响力，吸引更多潜在客户。

“艾经销”则是为服务中间经销商开发的小程序，让经销商用手机完成订货、存货、快速销售、客户服务等需求，还有相关培训来为其赋能。目前，“艾经销”也逐渐获得了经销商的认可。

而在内部管理方面，疫情期间，远程办公等数字化工具的使用率大幅度提升，疫情防控信息打卡确保员工身体状态安全；在线会议提高了原来需要面对面进行的质量会、全员沟通大会等会议的效率；直播培训方便员工自主学习、共同分享进步。员工在持续探索如何使用数字化工具激发自我潜能、提升工作效率的道路上越来越得心应手。

践行企业价值观，打造良好工作场所

在不确定性越大，环境越艰难的时候，A.O.史密斯选择回归坚守自身价值观，强化盈利性增长、创新、维护企业声誉、做好企业公民，以及打造良好的工作场所。归根结底则是通过强化沟通和提升体验的方式持续推动诚信文化、创新文化和赏识文化。

首先，强化开诚布公的沟通，及时告知员工企业面临的真实情况。随着疫情的发展，A.O.史密斯通过各种类型的会议和企业微信实时与员工沟通企业面临的挑战、要做的调整，甚至总裁也会直接写信来分享一些信息，这样高度透明和及时的信息沟通让员工安心。同时，任何好消息、公司任何一方面的进步和成绩也在第一时间让员工知晓，提升他们对工作的参与感和对公司的归属感。让大家认识到，每一个人都能关注和参与到公司的经营中，每一个人都能为企业的变化和发展产生价值。

其次，提升员工体验，这其中包括改善工作环境等硬性体验和强调内部客户服务的软性体验。无论市场环境和业绩如何，保障整洁友好的工作环境是基础，即便在疫情期间，班车、绿化等工作也在持续进行。更重要的是，A.O.史密斯注重“内部客户服务”，倡导每位员工都会像为客户服务一样服务于同事，并且设计了ASTAR项目（Attention、Speed、Trustworthiness、Accuracy、Resourcefulness关注、速度、可靠、准确、有能力），通过对每个部门进行ASTAR的调查，分析结果，不断改善内部客户服务质量，使公司更加高效的运转。

另外，注重推广赏识文化，这不仅有利于员工的心理安全，更是为营造创新的氛围打好基础。发现问题需要及时沟通解决，但要尽量避免批评，更重要的是善于发现优点，给予赏识，鼓励大家尝试和试错，为公司发展提供创意，同时激发自己的潜能。

直通总裁的内部培训机制

作为在中国市场颇为成功的外企，A.O.史密斯的各种培训机制备受好评。早在2000年就开始招收应届本科生做销售，被誉为业内销售的黄埔军校。2004年开始招收管理培训生，通过管理层带教的项目培养制，着力培养包括项目管理、沟通协调、领导团队等综合能力。2015年起又设置了培养研发人员的A.O.史密斯工程师项目，专注提高工程师的研发能力。这些项目为公司的销售、管理、研发等核心岗位储备了骨干人才。

2020年，为了更加丰富管理层的梯队培养，A.O.史密斯设计了高级管理培训生项目（Executive Management Trainee，EMT项目），细化了员工成长路径，为公司完善了人才梯队。今年尤为吸引人关注的还是A.O.史密斯在2020秋季校招中设置的总裁管理培训生项目，该项目从应届毕业生中选出一些特别优秀的苗子由中国区总裁亲自担任导师，量身定制培养路径，这一直通总裁的项目受到众多年轻人的青睐。

除了丰富多样的培训项目之外，2007年起，A.O.史密斯还推出了卓越管理人员胜任力模型Trip：团队合作、结果导向、创新能力、专业能力（Teamwork,Result-driven,Innovation,Professionalism）。面对外部环境的不断变化，A.O.史密斯力图打造学习型组织，强化员工的学习能力，与时俱进。除了在行业专业领域不断提升能力之外，今年，数字化创新和盈利性增长是备受关注的重点方向。

杜以玲坦言，如今就业市场格局改变，优秀年轻人才选择众多，外企在这方面不再具有明显优势，如何发挥A.O.史密斯的特色去吸引并保留高潜力的年轻人才是他们面临的巨大挑战。在今年的招聘工作中，A.O.史密斯的人力资源部门也开始尝试用年轻人喜欢的短视频等新的方式来与他们沟通。

对于A.O.史密斯来说，2020年是拥抱变化的一年，主题就是变革与坚守。146年历史沉淀下来的价值观具备抵抗风浪的生命力，始终坚守做对的事情、合规诚信、合法经营赋予公司应对风险的底气和资本，这些也是需要持续坚守的宝贵财富。但更为重要的是，激活价值观，创造新价值，鼓励员工调整状态，持续学习、积极创新、从多维度修炼人才管理内功以应对新变化。

齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。