第3章　业绩梯队

实际上，业绩梯队几乎贡献了企业的所有营收及超过100%的利润。它由多个业务线组合构成，每个业务线都有坚实的基础。整体营收增长一般呈循环状，在成熟领域一般围绕着3%～4%震荡，在新兴领域相对更高一点。在某些行业，市场份额相对稳定，由一众相互竞争的企业瓜分，它们一般都是同时代的企业；与此同时，颠覆的潜在威胁一直存在；这样的领域我们可以认为其具备进化的特征，而不具备革命的特征。例如，内燃机汽车、快餐餐厅、工业设备厂、管理咨询公司、医院诊所、保险等。

打个比方，好像处在“主街”^[1]，没有早期市场实验，没有鸿沟需要跨越；可能有些小众市场开发计划可以争取到小规模增长，但不会出现市场风暴需要企业做大量长期的投入。主街是全球商业的聚集地，提供大量的就业机会及税收。它的健康就是我们的健康，它的格言是“Steady as she goes”^[2]。此时，企业管理的目标是在稳定的情况下扩大效益，维护公平的竞争机制，彻底清除不良的市场行为，优化当前的方法，投入足够资金维持现有业务。

主街的战略相对简单，要么优先卓越的运营，要么优先用户关系，产品反而排在第三位。这是个足够完善的市场，企业要么取悦用户，要么亮出低价。不管怎么选择，执行力是主要挑战，这也是绩效矩阵所要求的。

绩效矩阵是经过优化的组织模型，用于单一共享市场结构中既存业务组合的管理。它将执行力分成纵横交错的矩阵，横向代表不同的业务线，这些业务线的规模必须足够大；纵向代表不同的市场分支，即企业所销售的产品或服务，同样也是足够大规模的。这里的“规模”指大于企业总营收的10%，10%是审计中重要性原则的基准，用来保证矩阵的效率和效果。利用这个标准，一个典型的绩效矩阵往往由三到六行、三到六列组成。

图3-1便是某B2B企业的直接销售效果的典型表达矩阵。

图3-1　某B2B企业的直接销售效果的典型表达矩阵

从图3-1可以看出，每行和每列分别表示不同的业务及销售，而每个单元格分别代表其业绩。单元格的业绩可通过订单、营收、利润来体现，同时可兼顾体现市场份额的流失及增长、客户的满意度等。在单元格中，矩阵中由行所主导的项目的重点是——按时、按质、按成本提供产品或服务；矩阵中由列所主导的项目的重点是——建立高质量的销售渠道，保证销售的规模、收益率和市场占有率。总之，绩效矩阵是一个数据驱动的事物：通过绩效矩阵控制运营节奏。

运营节奏根据年度运营计划制定，细分到每个季度，并提供季度业务报告。该报告重点体现年度计划背后的重大问题，关键是搞清楚企业到底是按照目前的方向加码前进，还是要改变方向。方向改变可以分为三种，为方便记忆，我们称之为马、骑手、路径，即如果你发现目前的计划需要改变，你需要考虑是换马（产品或服务）、换骑手（表现不佳的管理人员）还是换路径（目标市场）。大部分的计划和组织每年能容忍一种改变，很少能忍受两种改变。

企业由于缺乏吸收改变的弹性，所以把表现不佳的业务消灭在萌芽状态显得异常重要。为此，企业需要每月认真审查绩效矩阵，根据其红、黄、绿的表现，找到问题所在。这样做就会形成企业内部管理每周一议的工作文化。这些会议的会议记录高度真实，反映了目前进程的真实情况。这样，就能根据当下的情况发现问题所在。在业绩压力下，计划往往会执行不到位，但是在每周一议的文化下，不会出现超过一周执行不到位的情况。

[1] 相对华尔街而言，指普通民众参与的商品零售街。—译者注

[2] 这是航海术语，指把好船舵，平稳航行。—译者注