第一部分 绩效管理概论

第一章 绩效管理概述

案例引入

李君跳槽谁之过？

李君是一家公司的销售员，刚开始工作时，欠缺销售经验，也不太熟悉业务，销售业绩常常垫底。后来，随着经验日渐丰富和业务网络发展，李君的销售业绩不断攀升。到第三年时有同事私下告诉他，说他已经是公司的销售冠军了。到第四年时，李君到第三季度已经完成了全年的销售任务，不过销售经理似乎对此没有任何反应。

工作虽然顺利，但是李君总觉得憋得慌，干活越来越觉得没劲。公司从不公布大家的销售业绩完成情况，也没有人关注销售人员的销售额的实际完成情况，让人感觉完成得多少、好坏都是一个样。

他听说另外一家公司在做销售人员的销售业绩竞赛和奖励的活动，公司内部也有专人对销售业绩情况及时做出评价。大家的销售任务完成的数量和质量都完全公开透明。

李君对自己公司的做法非常不满，于是主动找到销售经理交流自己的想法，但经理说目前情况是公司既定政策，也是公司文化的一部分，并拒绝了他的建议。几天后，公司领导吃惊地发现，李君递交了辞呈，跳槽到了竞争对手的公司那里去了。

思考：造成李君辞职的真正原因是什么？

绩效是所有组织常常挂在嘴边的一个词，绩效管理是企业人力资源管理的重点环节，影响到企业战略竞争优势的构建，以及企业战略目标能否顺利实现，并能够为企业开展其他经营管理活动提供可靠的决策依据。因此绩效管理已经成为现代人力资源管理机制中非常重要的一个部分。

第一节 绩效与绩效管理的含义与性质

一、绩效的含义

绩效一词源于英文单词performance，一般意义是指工作的效果与效率。学者们对于绩效的含义众说纷纭，汇总大概有三种典型观点：第一种观点认为绩效是结果，其中比较典型的是Bernadin和Kane等人的定义。他们将绩效定义为“在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产的结果记录”。绩效管理以工作结果为核心，与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系密切。第二种观点认为绩效是行为，代表人物是Murphy。绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。其认为过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。第三种观点认为无论是“绩效结果观”还是“绩效行为观”都有其固有的局限性，认为绩效包括工作行为及结果，同时考虑投入（行为）与产出（结果）。绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献，所以绩效就是工作结果和工作过程的统一体。

绩效含义广泛，在不同的领域、不同时期、企业发展的不同阶段，针对不同的对象，绩效都会有不同的含义。从管理学角度讲，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括两个方面：组织绩效和个人绩效。从经济学角度讲，绩效与薪酬是员工与组织的对等承诺关系，前者是员工对组织的承诺，后者是组织对员工的承诺。从社会学角度理解，绩效是每一个社会成员按照社会分工的角色所承担的一份责任，一个社会成员的生存权利以其他成员的绩效为保障，其绩效又保障其自身的生存权利，而一个人受惠于社会就必须回馈社会。

二、绩效的性质

绩效是多层次的有机整体，其影响因素较多、性质结构较为复杂。若要更深层次地去理解绩效这个概念，我们可以从以下这几个方面进行把握：

（一）多因性

绩效的多因性是指影响员工绩效高低并非由单一性因素决定，而是由多方面因素所决定。这些因素大致可以分为这两个方面：内因——技能与激励，外因——机会和环境。技能是指员工工作的能力与技能，它的影响因素是个人天赋、智力、经历以及受教育程度等。激励则是指影响员工工作的积极性的因素，它是指员工个人的需要结构、个性、感知、学习的过程与价值观等特点，其中影响最大的是需要结构。机会因素则是指员工得到工作岗位或承担某一工作的机会，因某些因素的影响，公司中某些岗位较其他岗位更容易取得较为明显的业绩。机会的偶然性和不可控性，导致了机会的公平性是影响员工组织公平感和工作满意度的重要因素。最后是环境因素，它包括两大类：一是企业内部客观条件，如工作地点、任务性质、同事之间的工作风格、工作设计的质量等；二是企业的外部环境，如政治因素、法律制度、经济状况等宏观条件。

（二）多维性

多维性是指对员工绩效的分析与评价要从不同角度和方面入手。对组织绩效，布雷德拉普（Bredrup）认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性与变革性。有效性是最终达到预期效果的程度；效率性是指一定的资源和产出比；变革性是指组织应对将来变革的程度。这三个方面相互结合，最终决定了组织的竞争力。在对员工个人绩效进行评价时，通常需要考虑员工的工作结果和工作行为这两个方面。而工作结果和工作行为又有其相应的影响因素。

（三）动态性

影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又在不断地变化。其中，环境的动态性及复杂性导致了员工的绩效会随着时间的变化而变化。因此，在确定绩效评价周期和绩效管理周期时，企业则应充分考虑绩效的动态性特征，根据不同的绩效类型来确定绩效周期，从而使管理者能够及时准确地获得不同层面的绩效情况，减少管理成本，并获得较高的绩效。所以我们必须用系统和发展的眼光来理解绩效的含义。

三、绩效管理的含义

（一）绩效管理的定义

绩效本身的丰富内涵和人们对事物理解的角度不同，导致绩效管理的界定也有诸多不同。学者们的观点主要可以归纳为以下三种：

1．绩效管理是管理组织绩效的系统

持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯和布雷德拉普。这种观点将20世纪80年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起，将绩效理解为组织绩效。这一观点的核心是强调通过调整组织结构、生产过程、业务流程等来实现组织的战略目标。绩效管理看起来更像战略或事业计划等。而个体因素即员工虽然受到组织结构、技术和作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，员工并不是绩效管理所要考虑的主要对象。

2．绩效管理是管理员工绩效的系统

这种观点将绩效管理看成组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物有艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等。

3．绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统

绩效管理是一种全面的管理组织和员工绩效的体系，但由于其侧重点不同而有不同的模型。例如考斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点却是强调对员工的干预。他认为，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的目标联系起来支持公司或组织的总体职业目标，绩效管理的核心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略相结合来提高公司的绩效。

随着绩效管理在实践中的广泛且深入的运用，对于如何运用绩效管理的理念来保证员工绩效的不断提高，人们更加倾向于第二种观点，即绩效管理主要被看作对员工绩效的管理。绩效管理应该是在管理者和员工之间建立相互理解的一种方式。在绩效管理的过程中，员工和管理者应该了解组织需要完成哪些任务，如何完成这些工作，以及在多大程度上完成这些工作。绩效管理应鼓励员工提高自己的绩效，促进员工自我激励，并通过开放式沟通加强管理者与员工之间的关系。

我们认为绩效管理是对绩效实现过程的各要素进行管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效评价结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

综上，绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。绩效管理具有以下特征：

绩效管理是一个过程。绩效管理是一个包含多环节的系统，它贯穿于工作者工作的每一个环节，通过在整个工作过程中的运行来实现最终的管理目的。绩效管理强调过程，强调通过控制绩效周期的整个过程来达到绩效管理的最终目的。

绩效管理注重持续的沟通。绩效管理由员工与其直接主管之间达成的协议来保证其完成，并在协议中对未来工作达成明确且一致的目标与理解，将可能收益的组织、经理及员工都融入绩效管理的系统中来。美国绩效管理专家巴克沃认为真正的绩效管理是两个人之间持续有效的沟通过程。他倡导绩效管理是员工和直接主管之间的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

绩效管理是一个系统。绩效管理不是单纯的一次性和独立的管理活动，而是由绩效计划、绩效实施和管理、绩效评价和绩效反馈构成的一个系统。绩效计划是被评价者和评价者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为正式书面协议即绩效计划和评价表。它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效评价是企业为了实现生产经营的目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩和由此带来的效果进行价值判断和选择的过程。

（二）绩效管理与绩效考核

在理解绩效管理概念的同时，搞清楚绩效管理和绩效考核这两个概念具有重要意义。无论是在英文文献还是在中文文献中，绩效管理和绩效考核这两个概念都被广泛地应用，但仍然有很多人将这两个概念混淆。从发展历程来看，绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核概念的延伸和拓展。从管理实践的角度来看，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理与绩效考核的对比如表1-1所示。

四、绩效管理的性质

深入了解绩效管理的性质对构建科学的绩效管理体系具有极大的意义。绩效管理有如下四个方面的性质：

（一）战略性

战略性是指要将绩效管理提升到战略高度，在组织战略的指导下，紧紧围绕组织战略来开展绩效管理的各项活动，最大限度地助推组织战略目标的实现。绩效管理通过对组织战略分解和承接形成组织层面、部门层面和个人层面的目标与指标，将战略转化为行动，从而确保各个层面绩效对战略的支撑作用。组织的绩效管理系统必须从组织战略出发，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。同时，战略性还要求绩效管理系统应时刻保持敏锐的灵活性，能够根据组织战略的变化进行及时的调整，以便更好地实现组织、部门和个人三个层次的绩效在纵向上保持一致，从而实现组织绩效系统与发展战略保持动态的一致性。

（二）协同性

协同性是指管理者通过绩效管理系统，使各个层面如组织、业务部门、支持部门等形成合力，促进竞争优势的形成。协同是组织设计的最高目标，同时也是绩效管理系统的基本特征。绩效管理的协同性需要重点关注与业务部门之间的纵向协同、业务部门之间以及业务部门与支持部门之间的横向协同、组织与外部合作伙伴的协同，从而形成全方位、多维度的协同体系，最终为实现组织战略目标服务。

（三）差异性

差异性是指不同组织、部门及个人的绩效管理系统应该具有独特性，绩效计划的内容、绩效监管的重点、绩效评价的体系、绩效反馈方式都要根据具体情况进行设计。特别是绩效评价系统应该具有差异性，不能用一个评价量表去评价组织系统内的所有部门和所有人。绩效评价会因战略选择的不同而存在差异。个人绩效评价会因为组织绩效重心的不同，表现为更大的差异性。

（四）公平性

绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。在大多数情况下，员工所实际感知的公平是决定绩效管理系统执行好坏的一个重要因素。因此，组织需要通过广泛参与和持续沟通，克服绩效变革所带来的阵痛，最终促使组织上下达成共识，形成较为公平的绩效管理系统。

第二节 绩效管理对组织战略的意义

绩效管理在组织战略管理中有着极其重大的意义。绩效管理的目的不仅仅在于评价执行者的任务、完成程度，更重要的是保障组织战略的成功实施。绩效管理操作不好，不但无助于组织战略管理，反而会在一定程度上对组织战略造成影响。

一、绩效管理具有战略导向作用

绩效管理可以通过特定的指标体系将总体战略目标转化为具体的阶段目标，并自上而下逐层分解，使得各个层级的部门和人员能够在战略的统一指导下协调配合，实现企业整体的利益最大化，真正服务于企业组织战略。绩效管理系统不仅可以反映企业前一阶段的经营活动成果，还能够反映企业现状以及未来发展趋势，并及时发现并解决问题，保障战略目标的实现，发挥绩效管理的战略导向性作用。

二、绩效管理反映了战略利益相关者的需要

随着经济全球化和一体化进程的不断加快，市场的深度和广度得到扩展，企业的发展与员工、客户、供应商、监管方等之间的关系也随之加强。这些利益相关者对企业的关系成了最重要的战略资源，被视为企业的构成要素之一，且被纳入企业管理范畴中，成为企业战略管理研究的新领域。绩效管理可以从多角度综合考虑各个利益相关者的需求，有助于战略的实施。

三、绩效管理有助于实现组织战略绩效管理效用的最大化

企业内部财务指标侧重于观察财务因素对组织战略的影响，而企业外部财务指标则重视客户满意度、产品的市场份额、技术和产品创新等非财务因素对组织战略运行的影响。财务指标数据取自会计报表，具有固有的滞后性。而非财务指标常常能够反映企业未来的发展趋势，具有预示作用，可以在一定程度上弥补单一财务指标易导致短期行为的缺陷。绩效管理可以从全面管理出发，将财务指标和非财务指标结合使用，有助于实现组织战略绩效管理效用的最大化。

四、绩效管理有利于组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持；下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

在绩效考核评价环节，管理者对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距并改善绩效。

在绩效反馈面谈过程中，考核者与被考核者进行面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制订详细的绩效改善计划和实施举措。

在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺完成目标。在企业正常运营情况下，部门或个人的新目标应超出前一阶段目标，从而激励组织和个人进一步提升绩效。经过这样的绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

五、绩效管理有助于推动组织整体战略业务流程管理

判断企业优劣的传统依据是财务指标，但在经济全球化的时代，企业之间竞争的核心已经逐渐转变为供应链系统的效能，即谁能够以最快的速度和最低的成本满足顾客个性化的产品需求。为了在竞争中得以生存和发展，企业必须从以成本为中心转向以顾客为中心。企业与竞争对手之间价值链的差异是其竞争优势的关键来源，有效的绩效管理应当是对整个供应链系统的现实评价，有利于推动组织整体的战略业务流程管理。

第三节 绩效管理在人力资源管理系统中的定位

绩效管理在人力资源管理系统中处于核心地位，与人力资源管理系统的其他职能模块之间存在非常密切的关系。全面、系统地了解并把握它们之间的相互关系，对更好地设计出科学有效的绩效管理系统和人力资源管理系统，进而对推动组织战略目标的实现有重要的意义。

一、绩效管理与工作设计及工作分析的关系

工作分析与工作设计的内容不同。工作分析主要对员工当前所从事的工作进行研究，明确成功完成工作所必须履行的职责和达到的要求；而工作设计则关注对工作的精心安排，以便能够提高组织绩效和员工的满意度。

绩效管理与工作设计及工作分析的关系表现在如下两个方面：首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要达到的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，从而可以减少评价主体的主观因素，提高绩效评价的科学性。其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。如果在绩效管理的过程中发现了与工作设计有关的问题，就需要重新进行工作设计和工作分析，重新界定有关职位的工作职责，从而确保绩效管理工作的顺利开展。

二、绩效管理与招募甄选的关系

招募与甄选的目标是及时弥补职位的空缺，使录用的人员与工作的要求相匹配，以满足组织发展需要。如果人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。如果招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。

绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。在绩效管理过程中发现的员工在能力、态度等方面存在的问题，可以为组织下一次的招募与甄选决策提供依据。如果通过分析员工的绩效评价结果，发现问题不在于现有员工的能力和态度，而是由于工作量过于饱和，即现有的人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，就会促使组织做出招募新员工的决策。其次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。人员甄选过程经常会产生两类错误：一是选拔录用了本该淘汰的人（“错误的选拔”）；二是淘汰了本该选拔录用的人（“错误的淘汰”），其原因是甄选系统的预测效度不高。如果在甄选测试中成绩最好的人刚好是在工作中取得成功的人，同时在甄选测试中成绩最差的人也是不胜任工作的人，就说明这一甄选过程具有较高的预测效度；相反，如果甄选测试成绩较好的人，日后的工作表现（员工的绩效）却不好，而甄选成绩较差的人，日后的工作表现（员工的绩效）却较好，则说明这一组织目前的甄选系统预测效度比较低。因此，运用员工绩效评价的结果检验组织现有甄选系统的预测效度，对于不断探索和开发更加适合组织自身特点的甄选方法具有重要的作用。

三、绩效管理与职业生涯管理的关系

员工职业生涯管理是指员工以实现自身发展成就最大化为目的，对自己所要从事的职业、要去的工作组织以及在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标不断积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择职业、选择工作组织、选择工作岗位、在工作中提升技能和发挥才干等活动来实现。

组织职业生涯管理是指组织将个人发展与组织目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过规划、设计、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致的过程。它集中表现为帮助员工制定职业生涯规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行适时的培训，给予员工必要的职业指导，促使员工职业生涯的成功等。因而，职业生涯管理应被看作期望满足管理者、员工、组织三者需要的动态过程。

有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。随着绩效管理研究的不断深入，绩效管理正从传统意义上的监督考核机制向与战略管理紧密结合的激励机制转变。这使得员工更加关注自身工作与组织发展之间的关系，注重将个人的职业生涯发展道路与组织的未来发展相结合，因而有利于员工工作绩效的提升；同时，这也促使管理者在绩效管理的过程中注意发现员工个人发展的需要，帮助员工进行职业生涯规划，并将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来，从而确保在推动员工职业生涯发展的同时促进组织绩效管理目标的实现。

职业生涯管理促使管理者和员工在绩效管理过程中发生了角色的变化。管理者由过去的“监督者”“消息传播者”“领导者”变成了“帮助者”“合作伙伴”和“辅导员”。同时，员工也不再是绩效管理过程中的“被监督者”和“被领导者”，而是变成自己绩效的主人。职业生涯管理促使每个员工成为自己的绩效管理专家，能够清楚地了解如何为自己设定绩效目标，如何有效地实现自己的职业目标，并知道如何在目标实现的过程中提高自我绩效管理的能力，从而使组织的绩效管理工作能够得到员工最大程度的理解和支持。

四、绩效管理与薪酬管理的关系

薪酬管理是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额和薪酬形式的一个过程。在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系、相互作用、相辅相成。

绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。其中，绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一。建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。有效的绩效管理有利于建立科学的薪酬结构。将绩效管理过程中产生的评价结果与员工的薪资等级、可变薪资、奖金分配和福利计划等相挂钩，能够确保薪酬管理过程的公平性、科学性和有效性，并在一定程度上简化薪酬方案的设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案的运行效率。另一方面，管理者针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。

因此，只有将薪酬管理与绩效管理的结果相联系，才能够使绩效管理真正发挥其应有的作用。鉴于薪酬管理和绩效管理的密切相关性，组织在进行薪酬管理和绩效管理时，应充分考虑两者之间的联系，避免相互冲突，以确保两者能够相辅相成、发挥协同作用。

五、绩效管理与培训开发的关系

绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理都是引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。人力资源部门则可以根据员工目前绩效中有待改善的方面，设计整体的培训开发计划，而使人力资源管理人员在设计培训开发计划时能够有的放矢，并通过对培训效果的评价，不断改善培训方案，确保培训开发更具有针对性和有效性。

六、绩效管理与劳动关系管理的关系

劳动关系管理是以促进组织经营活动的正常开展为前提，以调整缓和组织劳动关系的冲突为基础，以实现组织劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。组织通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织氛围，从而可以确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现。绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。

七、绩效管理与员工流动管理的关系

员工流动管理是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，以确保组织员工的可获得性，从而满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。在绩效管理过程中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇、退休的依据。当从绩效管理的结果中发现员工的长处时，企业也可以根据各个职位对人员的不同要求为其选择一个更适合的职位，同时可以通过绩效管理的结果来检验员工流动决策是否达到了预期的效果。人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。

绩效管理是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。因此，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。

第四节 战略性绩效管理

20世纪80年代战略性人力资源管理兴起。与传统人力资源管理比较，它是一种新型的人力资源管理形态。绩效管理是战略性人力资源管理体系的核心板块。虽然战略人力资源管理出现时间不长，但是学界和实务界对其的研究却在蓬勃展开。

一、战略性绩效管理的内涵

战略性绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略直接承接的管理系统。其次，战略性绩效管理是一个由绩效的计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。再次，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。最后，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理承担。

战略性绩效管理有以下特点：

（1）战略性。战略性是其本质特征。在战略目标上，企业为了获得持续性的竞争优势，强调个人目标与组织目标的一致性；在战略范围上，企业强调全员参与的民主管理；在战略措施上，企业运用系统化科学与人文艺术的权变管理。

（2）目标性。战略性绩效管理更强调个人目标与企业战略结合在一起，其目标更注重长期性和整体性。

（3）灵活性。企业的战略处于动态变化中，这要求与企业战略匹配的战略性绩效管理具有一定的灵活性，能及时帮助企业有效地适应外部和内部环境的变化。

（4）协调性。组织内部绩效管理强调各项实践活动协调发挥作用，共同服务于某一特定目标。其主要有两种表现形式：一是强调所有绩效管理的具体实践活动的系统性和均衡性；二是强调某一项或几项核心实践活动的作用并使其他实践活动支持其核心活动。

二、战略性绩效管理体系的建立

绩效管理体系一定要围绕组织战略目标这个核心进行设计，主要解决的是将未来的宏观战略目标落实为近期可衡量的指标，增强企业的竞争力，持续改进、不断优化现有绩效管理体系，使企业的战略目标最终得以实现。因此，战略性绩效管理体系的建立意义重大。构建战略性绩效管理体系的步骤如下：

（1）明确公司战略。对公司使命、愿景与核心价值观等进行明确，发挥战略性绩效管理体系指向标的作用，建立起对公司发展战略形成有效支撑的绩效管理系统，从而围绕公司战略开展各项生产经营活动。

（2）绘制战略地图。按照一定的因果关系将战略目标分解成一个个战略主题，再将这些战略主题按照财务、客户、内部营运和学习成长四个维度进行层层分布，使其相互之间具有一定的因果支撑。

（3）建立绩效管理系统。这主要包括以下内容的设计：关键绩效指标（KPI）、指标要素等绩效考核内容，绩效管理PDCA的全过程，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节，以及过程中用到的流程、表单等。

（4）建立组织责任体系。设计、实施战略绩效管理体系都需要全员参与并且各司其职：公司的高管、人力资源等各部门的中层管理人员、普通员工，都要承担相应的责任。

（5）培育支持绩效管理的企业文化和领导力。健康的绩效文化对于实施战略性绩效管理具有至关重要的作用，贯穿战略性绩效管理体系始终的两项关键工作是绩效辅导与绩效沟通，管理者的领导能力是工作有效进行的基本保障。

三、战略性绩效管理发展趋势

随着知识经济时代的到来，绩效管理体系的设计越来越注重战略导向。战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟，出现了一些新趋势。

（一）弹性化的战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的一部分，战略性人力资源管理在运作中的基本要求之一是战略弹性。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。战略性绩效管理必须具有弹性。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。

战略目的是绩效管理的三大目的之一。为了达到战略目的，绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。战略目的强调绩效管理要为员工提供一种引导，使员工能够为组织的成功做出贡献，这就要求绩效管理体系具有充分的弹性，来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时，组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化，这就要求战略性绩效管理系统有一定的弹性，能够随之灵活地调整。面对如此激烈的竞争环境变化，绩效管理能否针对这种变化做出迅速的调整是企业能否实现战略目的的关键。企业战略重心随着企业的发展在不断调整，绩效管理体系也必须具备适应这种改变的弹性。因此，弹性化的战略性绩效管理是绩效管理发展的新趋势。

（二）差异化的战略性绩效管理

毋庸置疑，每个企业都要进行绩效管理，但是，不同企业之间存在差异，同一企业的不同发展阶段存在差异，不同地区有行业发展的差异性，企业员工之间存在差异，因而使用一种绩效管理模式肯定不行，所以要实行差异化的战略性绩效管理。采取差异化的战略性绩效管理，只是在绩效管理流程中的部分环节针对差异性的个体进行差异化管理，并不是所有环节都要采取差异化的管理措施，否则会影响绩效管理的效度和信度。

（三）多样化的战略性绩效管理

不同的企业有不同的企业文化和管理特点，用一种绩效管理方法很难实现与企业战略相匹配。因而在实践中，绩效管理的发展呈现出很难用一种工具进行管理，必须结合多种模式和方法的局面。多样化的战略性绩效管理并不是将绩效管理工具进行累加，而是将多种绩效管理工具进行整合，这种整合是一种科学的管理。

（四）人本化的战略性绩效管理

目前企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具，但工具效能的充分发挥，必须依靠使用者自身的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中，“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低，对组织目标能否实现和管理效能是否提高，起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对“人”的管理，要做好战略性绩效管理就必须“以人为本”。绩效管理也强调要把“以人为本”的思想贯穿在整个绩效管理系统过程中。因此，战略性绩效管理的发展趋势必然是沿着“人本化”的方向发展的。

不同员工的能力是有区别的，会对绩效管理产生根本的影响。在“以人为本”的绩效管理中，企业不仅要客观评价员工的现有绩效水平，而且要科学评价员工的潜在绩效水平，并根据员工现有绩效水平与潜在绩效水平，提高员工的绩效。此外，在对员工行为的考核中，企业不仅要考核行为表面的结果，而且要考核完成行为的过程。高效绩效管理的贯彻实施，不仅要靠管理者的知识和能力，而且要靠其诚实正直的品格，从人的潜在方面进行绩效管理。同时，“人本化”的绩效管理更加强调沟通的重要性，绩效管理的实践证明，良好的沟通是有效的绩效管理的关键因素。所以，随着现代管理理论的发展，以及人们对人力资源管理认识的提高，绩效管理的实践呼吁企业进行“人本化”的战略性绩效管理。

（五）主动化的战略性绩效管理

在当今知识经济时代，企业将人力资源视为企业最重要的资源，能否发挥人的能动性对绩效管理是否有效起了至关重要的作用。根据这种趋势，绩效管理会向着主动性的方向进一步发展。本书提出的主动化的战略性绩效管理，是指在绩效管理过程中，让员工保持积极乐观的思维模式，这种思维模式会引导员工做出更成功、更有建设性的行为，进而表现出成功的绩效。员工的思考模式和价值观是主动性绩效管理的决定因素。在目前的绩效管理中，经常发生员工把自己绩效差归咎于客观原因。员工对绩效管理不是主动接受，而是被动地执行，在这样的绩效管理过程中关注的是问题本身而不是解决办法，因而不会有绩效改进的行为发生，也不会有高绩效的结果。在主动化绩效管理中，员工乐于接受绩效计划，主动配合并执行绩效的实施，积极参加绩效考核，愿意收到绩效反馈，能够实现最佳的长期绩效，因而主动化的绩效管理是今后战略性绩效管理的发展趋势。

（六）超前化的战略性绩效管理

战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效，绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势，而且这种发展性绩效管理趋势确切说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势是指绩效管理要走在员工发展的前面，超前于发展并引导发展，才能使员工关注企业未来的绩效。

战略性绩效管理强调动态性，因此，在绩效管理中，管理者要用动态发展的眼光看待员工，要认识到每个员工都有发展和改进的可能性，并有效引导员工向高绩效发展。绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展，使员工在实现组织目标的同时，也实现了个人的职业目标，而员工的发展又促进了企业的发展。

总之，超前化的战略性绩效管理要求提升组织当前绩效的同时，将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效，是一种绩效管理发展的新趋势。

（七）匹配化的战略性绩效管理

权变思想认为，管理是环境的函数，管理行为应当随着环境的改变而改变。权变思想对绩效管理的指导在于，绩效管理能否取得成功，关键在于它存在的特定环境。环境是变化的，因此，绩效管理必须随环境变化而变化。这种动态变化影响到绩效管理是否与企业战略相匹配，绩效管理流程中的各环节之间是否相匹配，绩效管理体系的设计是否与员工的能力相匹配等。只有协调好各方面的关系，在变化的环境中，做好匹配化的绩效管理，才能实现最佳绩效管理。针对当前快速发展的经济，绩效管理发展的新趋势要求企业必须实行匹配化的战略性绩效管理。

（八）技术化的战略性绩效管理

随着人力资源管理技术的发展，电子商务技术不断用于人力资源管理中，出现了电子人力资源管理。战略性绩效管理的发展，有大量的数据信息要处理，必然要求出现一种新技术，能够为战略性绩效管理的发展提供巨大支持。技术化的战略性绩效管理，主要运用以电子绩效管理为平台的绩效管理系统。电子绩效管理是指利用计算机采用信息化的绩效管理手段，基于先进的软件和大容量的硬件设备，通过信息库自动处理绩效管理的信息，提高效率，降低成本。电子绩效管理通过与企业现有的网络技术相联系，保证绩效管理与技术环境同步发展，有利于绩效管理的最佳发展。

第五节 绩效管理的基本流程

在经济全球化和信息时代的大背景下，企业要想取得持续竞争优势，必须不断提高绩效，改善绩效管理。绩效管理是一个动态的过程，要提升绩效管理的质量，必须了解绩效管理的过程、绩效管理的设计流程等。

一、绩效管理的基本流程及其设计

绩效管理是一个包含绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节的闭环系统。有效的绩效管理工作必须保证这四个环节的有序开展。

（一）绩效计划

绩效计划（performance planning）作为绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指当新的绩效周期开始时，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

在绩效计划环节，管理者和下属通过确认如下问题而进行双向沟通：

（1）本绩效周期的主要工作内容和职责是什么？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？应达到何种工作效果？可供使用的资源有哪些？

（2）本绩效周期应如何分阶段地实现各种目标，从而实现整个绩效周期的工作目标？

（3）本绩效周期的工作内容的目的和意义何在？哪些工作是最重要的，哪些是次要的？

（4）管理者和下属如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止出现偏差？

（5）下属在完成工作任务时拥有哪些权利？决策权限如何？

（6）为了完成工作任务，下属是否有接受培训或自我开发某种工作技能的必要？

从以上问题可以看出，作为整个绩效管理过程的起点，绩效计划非常注重管理者和下属的互动式沟通和全员参与，使管理者与下属在做什么、做到什么程度、怎么做等问题上达成共识。

（二）绩效监控

绩效监控（performance monitoring）是绩效管理的第二个环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节。绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。

绩效计划是绩效管理成功的第一步，绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的中间环节，对绩效计划的顺利实施和绩效结果的公平评价有着极其重要的作用。它要求管理者在整个绩效计划实施过程中持续与下属进行绩效沟通，了解下属的工作状况，预防并解决绩效管理过程中的各种问题，帮助下属更好地完成绩效计划。

在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是采取有效的管理方式监控下属的行为方向，通过持续不断的双向沟通，了解下属的工作需求并向其提供必要的工作指导；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

从绩效监控的手段看，管理者与下属之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一项非常重要的手段。为了实现对下属绩效的有效监控，管理者与下属应共同制订一个相互交流绩效信息的沟通计划，从而能够有针对性地帮助管理者指导并鼓励下属不断提高工作绩效，缩小绩效差距，确保绩效目标的顺利完成。

（三）绩效评价

作为绩效管理过程中的核心环节，绩效评价（performance appraisal）是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。

需要注意的是，应当把绩效评价放到绩效管理过程中，将其看作绩效管理过程中的一个环节，不能与绩效管理其他环节相脱离。首先，绩效评价的基本内容是绩效周期开始时管理者与下属共同制定并签署的绩效目标计划协议，并且其不能根据管理者的主观意图和喜好随意修改；其次，绩效评价所需要的信息和佐证材料是在绩效监控过程中收集的；最后，绩效评价的目的不只是了解现有的绩效水平，而且是通过客观、公正的绩效评价找出绩效不佳的问题，为绩效反馈阶段的绩效改进提供依据。

（四）绩效反馈

绩效反馈（performance feedback）是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制订绩效改进计划的过程。

绩效反馈在绩效管理过程中具有重要的作用，是绩效管理过程中的一个重要环节。通过绩效反馈，员工可以知道管理者对他的评价和期望，从而不断地修正自己的行为；管理者也可以通过绩效反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，从而有的放矢地进行激励和指导。因此，绩效管理的目的要着眼于提高绩效，确保员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织的绩效目标。而绩效管理能否确保组织目标的实现，则在很大程度上取决于管理者如何通过绩效反馈环节使员工充分了解并不断改进自己的绩效水平。

二、绩效管理系统中各个环节的有效整合

绩效管理是一个循环的、动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中企业应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。绩效管理各个环节的关系如图1-1所示。

案例分析

华为独特的绩效管理

很多人都在探索华为的发展奥秘。有人说是任正非的个人魅力，有人说是公司的管理制度完善，其实华为最独特的地方在于绩效管理制度——只有6个字：减人、增效、加薪。华为采用推进增量的绩效管理方法，成功实现员工人数减少50%，人均生产力增长80%，销售收入增加20%。华为在推进增量绩效管理上的具体方法是什么呢？

由工资倒推任务

很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。华为的做法恰好相反。华为只有一个规定：首先给他（员工）一个工资包，他想拿多少工资，就按比例倒推出他的任务。例如：华为给他500万元的工资包，但他想拿的工资是60万元，那么他必然要为这60万元去想办法完成绩效。

公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他提升能力。公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以华为强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少任务。华为每年给完成任务前20名的员工加20%的工资，中间20%的员工加10%的工资，每超额完成了10%，再增加10%比例的工资。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。中小企业的员工，不能像华为的员工一样，每个员工工资都很高，但可以让核心员工工资提高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利。华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。然后，其要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。若人均毛利35万元的60%即21万元是人工成本，则还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北、上、广、深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000元薪资，大家就没法生活。华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，其一定会成为大企业的黄埔军校，使掌握优秀技能的人才被别人挖走。

减人增效

一个企业最好的状态是每一个员工都在各司其职。这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。所以，华为人力资源部在定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要他“发财”，要对产出岗位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出岗位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政岗位和产出岗位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出岗位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

资料来源：http://www.zwgl.com.cn/cn/97920357.html（有删减）

本章小结

本章主要介绍了绩效管理的基础知识。绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的贡献。绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价，将绩效评价结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。绩效管理具有战略性、差异性、协调性、公平性等性质。战略性人力资源管理把各项职能活动，如招募与甄选、培训与开发、绩效管理及薪酬体系与战略管理过程紧密地联系起来。一方面，人力资源管理活动要与组织战略保持动态协同；另一方面，人力资源管理活动要为组织战略的实施创造适宜的环境，发挥战略伙伴的作用，从而实现组织目标，为组织创造持续的竞争优势。战略人力资源管理具有战略性、目标性、灵活性、协调性的特点。绩效管理是一个包含绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节的闭环系统。

思考与讨论