1.2 品类管理的起源

品类管理产生于20世纪80年代到90年代，是欧美等国市场竞争加剧和信息技术发展的产物。当时，美国流通行业的激烈竞争从原来供应商之间逐渐扩展到供应商之间、零售商之间及工商之间的竞争。过度的竞争使企业忽视了购物者的需求，大量同质化（产品功效无实质性差别）的新产品投入市场，市场上的产品数量虽然越来越多，却始终无法满足购物者多样性的需求。购物者越来越挑剔，商家的降价和促销手段越来越难以吸引他们。事实上，购物者希望商家能够提供新鲜的、高质量的、价格合理的产品和良好的服务。因此，从购物者的需求出发，提供满足购物者需求的产品和服务是品类管理产生的根源。

20世纪80年代末到90年代初，买卖双方的谈判主动权从60年代到70年代的供应商手中转移到零售商手中。这时，美国零售流通市场增长缓慢，创新的仓储商店、折扣店等更加高效的新业态涌现出来，这使得原有日杂百货业的零售商之间的竞争更加激烈。零售商在寻找高效管理方法的同时将盈利的压力向上游转移，从而造成工商关系紧张，双方缺乏信任和透明的交流。有的零售商赫然表明：“不允许推销人员阅读屏幕上的数据。他越不了解情况，就越相信我们。”零售商将终端销售信息当成了自己的资产，不与供应商分享，这就造成了市场信息的不对称，导致产品难以快速地反映购物者的需求，供应商难以创新出适销对路的产品或者提高产品的质量。同质化的产品层出不穷造成了价格更加恶性的竞争。在盈利的压力下，为了区别于竞争对手，供应商投入了大量资金做诱导型广告和促销来吸引购物者，力图通过制造品牌的差异化来提高品牌价值。然而面对数量众多的品牌，大多数购物者只能记住 1～3 个，而“品牌转移”的营销投入大多付诸东流。为了生存，供应商需要获得更多的市场份额，才能夺取成本领先，因此供应商们不得不拓展销售渠道，直接或间接地降价，挤压自身的利润，牺牲自身的利益。

零售商为了实现利润最大化，开始实行垂直一体化，即整合上游，零售商将品牌外包给供应商。零售商投入了巨资发展自有品牌，但是终归“术业有专攻”，零售商的自有品牌很少有成功的。为了取得成本领先优势，零售商快速在各地开店扩张，纷纷投资建立配送中心，购买不同的POS系统。但由于没有共同的标准和IT语言，供应商和零售商的物流与信息很难彼此匹配，这导致规模优势难以独自建立，供应链效率低下，供应链的整体成本上升。市场是残酷的，一些零售商一味地扩张、盲目地投入却忽略了盈利，最终很多“巨无霸”零售商因此倒闭。

与大部分企业一样，宝洁公司在北美的生意于1988年也陷入了困境。公司各品类市场份额停滞不前，价格折扣和促销的花费却从销售额的7%升至20%，这些不仅导致销售成本节节上升，还降低了品牌的获利能力，给公司的盈利方面带来了巨大压力。更糟糕的是，产品的最终客户——购物者会质疑宝洁的产品价格，对促销变得不信任，购物者对宝洁品牌的忠诚度日渐下降。与此同时，供应链效率低下的问题比比皆是。宝洁的客户们忙于一些高成本的操作，如货物调拨（购买货物后在全国范围内调拨，再在某地存储数月），提前购买（囤积居奇，因为宝洁短期的价格折扣而大量购买囤货），折扣券（购物者和零售商都花费无数的时间和精力处理折扣券）。

面对这一切，宝洁快速做出了反应，采用了迈克尔·波特竞争战略中的成本领先战略并协同增效。从这个时候起，宝洁和沃尔玛开展了持续不断的合作项目，目的在于提高供应链效率，降低供应链中双方的成本，改善与零售商及购物者的关系，最终提高品牌价值，取得竞争优势。

双方的合作源自沃尔玛的山姆·沃尔顿在辛辛那提小河上与宝洁的首席执行官约翰·白波泛舟会见时向宝洁提出的倡议——双方从供应链的源头到终端进行分析，发展简单而高效的从工厂到购物者的物流储运体系，建立合作伙伴关系。为了实现这些目标，双方做了大量的工作，包括采集沃尔玛大量的销售信息，建立持续的补货体系以保证合理的订单、运输、安全库存和高效的库存周转。通过基于数据的科学量化分析，双方致力于拓展供应链，以降低运输和仓储成本，减少库存及缺货情况的发生。最终，宝洁和沃尔玛的多部门合作取得了巨大的成果：双方的供应链成本降低了；销售额上升了；库存下降了；沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，库存周转速度却提高了；供应商到货率保持在较高的水平。宝洁在沃尔玛同类产品的份额提高了 20 个百分点。在合作项目开始后的 10年中，宝洁的库存单位下降了 25个百分点，销售人员数量减少了 30个百分点，库存金额下降了 15个百分点。1998年，宝洁在沃尔玛的销售额为 3.5亿美元，宝洁的经理总结说：“由于双方都能够将注意力集中在购物者身上，因此我们的合作进展得非常顺利，销售额明显增长。”

成功的合作也促使宝洁完成了由“以内部为导向”向“以外部为导向”的文化转变。宝洁强大而完善的内部管理系统开始向“以最终客户——购物者为中心”转变。宝洁开始输出公司内部的知识、技术和人才，以服务于零售商，同时其还为重要零售商建立专门的服务队伍。1998 年，宝洁在我国也改变了其销售队伍的结构：在原有销售部中调入其他部门的专家，如物流专家、IT 专家、财务专家、市场调研专家和市场专家等，组成了客户生意发展部。客户生意发展部的使命是对价值链中所有不能带来增值的活动进行简化，使其标准化和系统化。客户生意发展部还加强了与上游及下游的伙伴在供应链中全方位的协同合作，从而不断提升自身的核心竞争能力。

成功的合作也有利于沃尔玛实现其市场定位，即成本领先战略，使其对购物者承诺的“天天低价”策略成为可能。“天天低成本”是“天天低价”的支撑点，沃尔玛因为与宝洁的合作，实现了“天天”成本的降低，塑造了沃尔玛的价格优势形象。

宝洁与沃尔玛的合作是一个“破冰”的合作，双方的合作不但实现了信息共享，而且通过合作取得了共同的效益，为整个行业树立了榜样。山姆·沃尔顿对沃尔玛的员工们教诲道：“我们要让供应商更多地了解我们的业务。他们了解得越多，就越关心。他们越关心，就会做得越好。”

20世纪90年代初，沃尔玛在美国本土市场的发展势如破竹，而宝洁作为行业领头羊的地位也在不断得到巩固。双方不断创新的实践以及品类管理的成功案例，唤醒了众多供应商和零售商，他们开始追随宝洁和沃尔玛的脚步，全面实践品类管理。1993年，FMI（美国食品营销协会）联合可口可乐、宝洁与 Safeway Store等 16家企业和流通咨询企业Kunt Salmon Associates公司一起组成了研究组，对食品业的供应链进行了调查与分析。在总结了行业的许多成功经验之后，该研究组于1993年1 月出具了关于改进行业供应链管理的详细报告，在该报告中首次系统地提出了ECR和品类管理的概念。经过FMI的大力宣传，ECR和品类管理最终被供应商和零售商接受并广泛应用于实践。