伟大管理的12要素
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第1要素
我知道对我的工作要求——明确共同的成果目标

经典案例

位于达拉斯机场以南的温格纳海蒙酒店(Winegardner & Hammons’ Hotel)不久前遇到了问题。酒店配备的各种设施与酒店内部预期的财务收入水平不符。运营费用甚至超出收支预算100万美元。然而,该酒店是个不错的地方,酒店的大楼只建成了4年,为万豪集团的旗舰店之一。

鉴于达拉斯的这家酒店的经营状况,公司上层决定招聘一位经理,以激励员工完成本职工作。最终,温格纳海蒙集团公司旗下假日酒店(Holiday Inn)的经理南茜·索瑞尔被选中, 2003年8月,她正式走马上任。

看中南茜·索瑞尔的人是肯特·布鲁格曼,温格纳海蒙集团公司前任总经理,现任高级副总裁兼人力资源部主管。在一次访问中,他出席了索瑞尔主持的一次会议,对她印象极其深刻,甚至被感动得流下了眼泪。“每位主管都能够准确地量化出他们的目标并且把握住达到这些目标的方式。” 布鲁格曼说。他认为温格纳海蒙酒店需要同样清晰的目标。

起初索瑞尔充满了激情,但她后来也承认刚来时对于改善酒店经营管理的进程过于乐观。事实上,她初来乍到,便被一片质疑声包围,一位雇员甚至向另一位同事偷偷打趣新经理身材矮小,实在不够体面。由于索瑞尔曾经管理的假日酒店的规模在集团内部的排名中不如温格纳海蒙,许多人因此更瞧不起她。

索瑞尔为了改革酒店而开始逐个了解她的员工,试图寻找那些支持她的人。为了获得更多人的帮助,她重新从社会上招募与她的管理理念相近的主管,同时尽力驱除人们脑中那些业已形成但被她认定是阻碍目标实现的观念。

“以前我们给员工毫无创新的常规工作提供了过多的奖励。”她说。酒店落入了运营陷阱,人们不用努力想办法使得酒店取得更高的收益,只要遵循既定的工作程序就可以得到报酬。从前台接待到班车司机再到餐厅服务员全部都是这样的工资机制。据布鲁格曼所说,这样的工资机制形成了一种“间接补偿体制”,分散了员工为公司目标做贡献的注意力。

在奖励员工方面,以前的奖金制度以考察员工工作过程是否符合标准为基础,索瑞尔停止了这种做法,开始实行一种以考察员工为酒店所创造的效益为基础的新的奖励制度。她的改革首先体现在温格纳海蒙酒店的薪酬合同中的奖金条款上——为那些可以提高酒店经济效益的人加薪。出人意料的是没人愿意接受这一重大改革举措。人们强烈地反对新条款并且说道,“你是在开玩笑吗?我们可从没做过这种预算啊!”

这些改革措施很大程度上改善了酒店经营,但却使得索瑞尔在酒店更加孤立。“他们都在想,‘这个西部来的邪恶女巫正在拼命整治我们’。”索瑞尔说。

这些或许是因为新经理的工作风格不被接受,索瑞尔也承认她纠正别人错误的能力比她获得别人认同的能力要强,或许是因为“不求有功,但求无过”的企业文化在酒店长期大行其道,或者两者兼有。在到新酒店的第一年,索瑞尔只有少数几个盟友。无论是工作中还是生活上,员工们都和她保持一定距离。“最初的一个月,当我走近员工时,他们就立即停止谈话。”索瑞尔说,“我就想,难道他们不觉得我是来帮助他们的吗?”索瑞尔的计划并没有产生多大效果。

在索瑞尔事业的最低潮,一位经验丰富的部门主管找到她,对她说:“我愿意听你指挥,但我真的不知道你的方向在哪里。”

理论支持

为了调整团队员工们的工作目标,酒店管理者必须面对一个最基本,但有时又是最难最大的挑战:怎样团结所有人的力量来实现利润的持续增长?在亚当·斯密的《国富论》中,有一段关于自由市场经济的标准解释:“这是合理分工协作的结果”,如果“一个人抽取钢丝,另一人将它捋直,第三人负责切割,第四个人磨尖针尖,第五个人碾出针眼”,如此一来,这个团队比“孤单独立”的一个人劳动生产率要高200倍以上。

企业要实现高效率,必须以员工的紧密合作为基础。伟大管理的第一个要素就是明确员工努力的方向——我知道对我的工作要求。在调查中,我们发现在这一项上得分最高的公司生产率最高,利润率最高,甚至员工的创造力也最好。在生产率方面比一般企业高5%~10%,企业的客户满意人数多出几千人,工作中的意外伤害也要少10%~20%。

一个在许多商业部门都能看到的类似于意见箱的电子设备出现了,它是专门用来收集来自员工的意见的,比如关于如何降低企业运营成本等等。从那些已经被采纳的建议来看,在那些员工平均敬业度较低的公司里,每条来自员工的建议能够为公司节省大约4000美元。而在员工平均敬业度高的公司,每位来自员工的建议会为公司节省大约11 000美元。很明显地可以看出,敬业度高的员工会为他们的公司带来更具智慧的帮助。 “我知道对我的工作要求”这第一个要素,在降低公司运营成本方面意义重大。

许多人对第一要素的理解的最大缺陷在于,他们误认为解决这一问题只需要一个极其简单的方法,那就是:“如果人们不知道该做什么,我告诉他们就是了。”这话听起来给人的感觉就像是在旅行时,不懂当地语言的美国游客,虽然很慢很大声地对当地人讲英语,但是人家听不懂,那就是徒劳无功的。

“我知道对我的工作要求”并不仅仅是对工作的描述。从深层的角度讲,就是如何将某个人的工作与其他人的工作相协调,在工作环境发生变化时,团队员工的工作是否应该做些改变,怎样做改变。有人说,一个好的团队,就像一支爵士乐队,每个乐手在演奏自己乐器的同时倾听其他乐器的声音,他对其他乐器声音关注越多,整个乐队就协调得越好,而演出的效果就越棒。

举一个例子来说,几年前,一些来自“财富500强”企业的各级管理者们聚集在一起参加培训。“当时我在房间里走来走去,”培训师说,“希望你们介绍一下自己,告诉我你们的工作情况,以及你们是怎样通过努力工作来使公司获取更大收益的。”当时房间里有25人,其中只有5人能够说出他们的工作与公司利益的真正关系。短暂的成功运营使企业变得满足和自鸣得意,企业的管理层也变得臃肿起来,随着层层领导的出现,最上层领导与一线员工距离拉大,而公司的中层管理者对第一要素的理解普遍缺失,也就是说中层领导们不知道自己该做什么。其实处于任何位置的管理者都应该经常问自己一个问题:公司上下所有阶层每位员工的工作是否都具有促进公司发展的实际意义,而且实现了相互协调的一体性?不幸的是,这个问题只有在最初处理削减成本的方案时受到管理者关注。

今天,团队合作的魅力仍然体现在很多地方,比如航空母舰的飞行甲板上、职业篮球赛中、医院的手术室里等等。

很少有哪个工作环境像在美国海军核动力航空母舰的驾驶舱里一样,那里的人们能够特别清晰地了解自己该做什么。来自死亡的长期威胁可以帮助人们集中精力,形成独一无二的团队紧密合作,那些身处风险相对较小的商界人士应当从中好好学习一下。

有一段海军训练的视频显示,一位飞机弹射器操作员过于靠近一架已经开足马力咆哮着准备起飞的EA6B“徘徊者”(电子反制机),他的生命处在危险边缘。其实,令人瞠目的危险隐患到处都是。飞机的螺旋桨在白天都很难看清,晚上根本看不到。喷气机排出的气体能灼伤人或者将人吹入海中。如果一根阻拦索突然断了,它就会在甲板上抽打,任何被它碰到的东西或人都会被劈成两半。甲板上的所有人都随时有可能被失去控制的飞机撞得粉身碎骨,而四周放置的炸弹和导弹使这一切变得更加可怕。

尽管在航母上工作的危险性极高,但真正发生的事故却很少。社会学家称航空母舰为“高可靠性组织(HRO:High Reliability Organization)”。 HRO可以做得这么好的原因有很多,但是究其根源在于每个人都知道自己该做什么,并且意识到自己所做的工作是团队中不可或缺的一部分。这就是第一要素在实际行动中的体现。

让我们来看看能从职业篮球比赛中学到些什么吧!

当球员们第一次加入到一个球队时,他们可以学习怎样打各类比赛,因为教练的各类战术已经被画在纸板上。教练通常在实战中观察比赛形式,并为队员讲解如何排兵布阵,如何防守对方球员,研究者称其为“显性知识”。但是,每个篮球迷都知道,在战术板上演练战术是一回事,而在实战中执行教练的意图又是另一回事。它要求的远不止是每位球员只了解自己的职责就可以。一支球队想要取得好的战绩,必须要求球员们仔细观察队友们的打球方式的细微差别和风格特色。篮球,就像一位体育评论员说的那样,是一种“需要化学反应的运动”。这类“隐性知识”,即敏锐地发现其他球员的风格,“是书中读不到,老师教不来的;它只能通过一次次实践领悟到”,“只能通过真正的共同训练来积累经验,当球队的每位球员积聚下足够的有关队友的隐性知识,整个球队才能保持同步,打出配合”。

在位于达拉斯机场以南的万豪集团的酒店里,他们既不打篮球,也不在停车场降落喷气式战斗机。但是,南茜·索瑞尔需要员工们明确自己的职责,加强团队合作意识,这才是他们取得成功的关键。经营一家酒店同样是一种“需要化学反应的运动”。

解决之道

1. 不要进行业务指示,而是用共同目标说话。

索瑞尔发现她必须重新开始与员工团队的对话,“我只能靠自己。如果他们不知道我要做什么,他们就不会清楚地知道自己该做什么。”

她召集了14位部门主管开会,在会上,她多次说明和强调改善财务状况的紧迫性和她本人在过渡时期的职责。“我们同在一条救生艇上,”她告诫他们,“只要我大喊一声‘冲啊’,我们都必须向同一个方向努力。”

在和员工的谈话中,索瑞尔总是想方设法将酒店的五个理念和目标传达给他们:“为顾客创造非凡的消费体验,为员工创造舒适的工作体验,为酒店创造更高收益,提高酒店内部服务质量和促进公司的向上发展。”如果一项服务或者某个环节不能达到目标,可能整个计划都会失败。一些员工不能理解甚至表示反对,于是有些人在其他公司找到新的工作或是留在酒店得过且过。比如,索瑞尔提到,“我们有一位负责客房清洁的员工,对于客人的抱怨表现得漠不关心。”

虽然索瑞尔的工作态度坚决、立场强硬,但员工们也渐渐发现,如果自己努力工作达到更高的要求,他们的经理也会慢慢变得容易接近。“刚开始时,她看起来特别强势和不近情理,她总说‘这么做很荒谬,你们都应该那样做。’”酒店的销售行政助理仙农·斯茂说,“许多人因此产生过抵触情绪,他们认为:‘这是我们的财产,这是我们的酒店,这是我们工作的地方。’”

最终,双方都平静了下来。“人们花了不长的时间就接受了她。”酒店的客户服务主管布兰登·欧柏说。斯茂还说:“我们所有人都敞开了心扉,南茜也是如此。对我来说一切变得透明,‘好的,你说出了你怎么看这些问题,我也会说出我怎么看。让我们共同努力吧。’之后我们之间的关系变得好起来。”

当员工们了解索瑞尔后,他们才发现她能够为了实现既定目标表现出惊人的意志力和非凡的奉献精神。为了更好地和讲西班牙语的服务员和维修工人沟通,她坚持学习西班牙语。“她的孩子还小,可是她坚持每天早上六点上班,一连几个月,就为了要弄明白为什么酒店的业绩会下滑。”欧柏说。尽管面临严峻的挑战,她总能保持清醒的头脑。她立场坚定、观点鲜明,但对任何人和事都能公平对待,并且从不大声嚷嚷。

2. 给他们勾勒到底想要得到什么样的结果。

索瑞尔和她的员工团队和解之后,仍然有一大堆事情要做,而且大部分工作都是非常琐碎的。灯泡烧坏了,桌子有刻痕,有些椅子摇晃不稳,大厅的瓷砖开始裂了。“你必须变得十分挑剔。如果你不能,工作中的瑕疵就会慢慢遗留下来并开始累积。”酒店的总经理助理麦克·科塞说。

“我们从最基础的开始:按时上班,各就各位,将一切准备工作做好。”酒店的维修主管泰瑞·郝格说,“接着,在之后的员工会议上,我们提高了其他一些方面的预期目标。然后我们不断地努力,而且预期的增长也越来越高。”

酒店的员工必须按照酒店管理层制定的一份细致入微的规章制度办事:接待员一定要绕过前台的桌子,以一种更为亲切的方式把房间钥匙交给顾客;不要只告诉顾客电梯在哪里,要陪同他们去乘电梯;清理浴室时不能浪费水,不使用房间时关闭一切电器;当发现酒店设施或者物品损坏时,写一份维修报告;在酒店任何地方看到垃圾都要立即捡起放入垃圾箱;各个办公室的钥匙统一交由前台管理;员工上下班时都要进行打卡——任何人都不能例外。

如此细致认真的工作帮助酒店在基础检测中得到了很好的成绩,索瑞尔来酒店的第一个月该项测试的分数是59分(百分制),而九个月后竟达到了95分。贴在楼梯上的标语时刻提醒员工——“这只是我应该做的”。

事实上,究竟什么是“非凡的客户消费体验”很难被具体描述。但是它的实现肯定有赖于不断提高员工的工作目标,在达标的过程中提升公司的服务质量。索瑞尔开始逐渐拓展员工职责的范围。比如,在接待处工作的员工不仅要做好看管客房钥匙、刷信用卡等本职工作,而且要主动去想每位客人有可能需要什么帮助。“我的工作是招待客人,我会推己及人地对待他们,”酒店的客户服务代表布莱恩·尼勒说,“重要的并不是你做了什么,而是你如何做。”

部门主管们轮流承担一种所谓“大堂经理义务”:就是在前台最忙的高峰时段主动去照顾客人,询问他们是否需要帮助。(大家一致同意,并承诺互相监督,如果有人玩忽职守,他将再连值三班。)他们为排队等候的客人提供咖啡,为客人指路,帮助客人提行李,如果很多客人同时到来,他们就要投身到接待工作中。

当被问及什么时候最能体现出酒店的团队精神时,员工们提到了下面这个例子。

因为酒店的位置与机场很近,很多由于航班延误、天气状况不好等原因滞留达拉斯机场的乘客都会选择在这家酒店住宿。这些乘客通常不会备齐所需的化妆品、睡衣、换洗衣物等等。

“你可以想象酒店突然来了175个没有提前预约的客人,”财务总监菲沃尔说,“他们同乘一辆巴士来,同时登记入住酒店,同时需要就餐。”那么多人不可能很有秩序,他们先挤在前台一起登记,然后扎堆在饭店点餐,最后全部涌向日用品分派处去领牙刷、梳子这样的生活必需品。

有时在其他场合,某些客人或者某位重要人物可能有些突发情况,比如一家知名集团的首席执行官想要在酒店召开一场庆功会,在将近2000名员工面前,他发现自己忘了打领带。他的妻子也束手无策,因为天色已晚,商店都已经关门了。“我立即摘下自己的领带给他,”客户服务主管欧柏说:“他们归还我领带的时候还送来一封长长的表扬信,对我们的服务表示赞赏。每当我读到这封信时,我都会觉得精神振奋。”

“当员工们高兴地跑来向我报告成绩,客户的评价卡片开始点名表扬谁时,我知道酒店真的被改善了。”索瑞尔说, “我们并不需要派人到酒店门外招徕顾客,我们宁愿把这份时间和精力用在研究酒店内部管理和提升服务质量上。”

当员工们的工作效率越来越高、酒店的效益越来越好的时候,他们越来越为团队取得的成绩而自豪,同时他们也了解并由衷欣赏索瑞尔。酒店内部的员工敬业度发生了质的飞跃,在温格纳海蒙公司旗下的31家酒店的员工敬业度排名中,它从最初的第25位上升至第6位。在盖洛普集团数据库的所有酒店行业员工敬业度排名中,该酒店也跻身到前10%的行列,它所处的位置和它在第一要素上得分的排名是十分接近的。

酒店的财务状况同样变得让人乐观。随着员工敬业度的提高,酒店渐渐能够保持平均每晚125美元的价格。“虽然我们涨价了,但我们依然运营稳定。”销售总监斯曼尔说,“当我们刚开始努力改善经营时,我们只有两次客房全部住满。可在2004年,我们必须回去认真查看数据资料才能告诉你我们住满过多少次,因为次数实在太多了。”当索瑞尔接管这家酒店时,酒店平均每年超出财务预算将近150万美元,销售情况改善之后,酒店每年反而能节约预算50万美元。

索瑞尔一直强调,她的成功完全归功于与她共同工作的团队。当谈论到团队所取得的成就,比如在说到菲沃尔被评为温格纳海蒙公司的“年度最佳财务总监”时,索瑞尔激动地留下了眼泪。“我真希望他们能分享到成功的喜悦,”索瑞尔说,“‘年度最佳财务总监’!那感觉太酷了!”

“她是真的把客户和员工的利益放在心上的人。”欧柏说。

在酒店成功改革之后不久,索瑞尔在万豪集团全球经理大会上受到一致认可。她被邀请上台接受“全球领袖奖”,奖励她所做出的通过不懈努力使员工敬业度发生了质的飞跃的贡献。

在节假日,索瑞尔也发现了些小惊喜,比如圣诞卡片如雪片般飞入她家。“现在每位员工都会送她贺卡,”欧柏说,“我们经常和她开玩笑。她曾经和我说,‘我第一年来这里时一张贺卡都没收到。’我告诉她‘那时可没人喜欢你’。”