第二节 华为的发展历程和管理变革

华为成立于1987年，到今天已经30多年了，这期间可以划分为三个阶段：

第一阶段，1987年到1996年，这个阶段是华为的创业发展期。

第二阶段，1997年到2007年，这个阶段是华为的二次创业期与国际化经营期。

这个阶段是华为最为重要的阶段，华为几乎所有的变革，包括管理体系、流程体系、人力资源体系、信息化系统建设都是在这几年完成的。

同时，这一阶段也是华为面临困难最多、压力最大的时期。

华为说过，烧不死的鸟就是凤凰，就在这个阶段，华为通过一系列企业管理变革，克服重重阻力，实现转型和突破，企业逐步走向科学化管理、国际化经营，华为的销售收入实现国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。

第三阶段，2008年到现在，这个阶段是华为商业模式变革和组织转型期。

在这一阶段，华为做到了从国内市场的成功到国际市场的成功，从单一用户市场的成功到复杂多元化用户市场的成功。

纵观华为的发展历程，既是一部恢弘大气的艰苦创业史，更是一部励精图治、勇于创新的企业管理变革史。

一、第一阶段：1987年到1996年

1987年，华为注册成立。

在成立之初，华为并不是一家高科技公司，仅仅是一家靠两万元起步的小型贸易公司，从代理香港的交换机开始，这与同一时期的不少企业有很大相似之处，搞代理做贸易起家。

所不同的是，在赚到第一桶金后，稍具条件，华为便开始走自主研发之路，早早为企业埋下了技术立身、创新为魂的种子。

在发展之初，国内通信设备市场竞争异常激烈，而且华为的竞争对手都是国际的通信设备巨头企业，从零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与竞争对手在大、中城市参与竞争。

但华为公司的创始人任正非看到县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。

华为认为，以农村为突破口有两个非常明显的好处。

首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。

其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1992年，华为推出农村数字交换解决方案，收入突破亿元。获得第一桶金的华为，没有被胜利冲昏头脑，而是将目光从“单位用交换机”转移到“电信局用交换机”，目标客户从各种各样的企事业单位转为各地的电信局。前者销售分布较广，但单次销售数量小，而局用交换机的客户数少但销量大，搞定一个地区的电信局产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机的销售额远高于单位用户交换机。

任正非果断决策进行了目标市场的转移，并将华为的所有资金投入到局用数字程控交换机的研制中，这项新产品的研发成功使华为正式进入电信设备供应商的行列。

这个自主研发的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础。

在农村市场取得胜利后，华为进入城市市场，这时华为遭遇了强大的竞争对手，很多中心城市和发达省份的电信部门根本不信任华为的产品。

针对这种情况，任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法，他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。

1993年，任正非说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报，正是这种合资模式让华为逐渐做大。

在1995年，华为的销售额达15亿元人民币，而能取得这样的成绩，在强手遍布的电信领域突出重围，走出自己的天地，华为依靠的主要是对客户发自内心的重视。几乎可以说，客户提了要求，华为便尽心尽力，客户未提要求，华为就设身处地琢磨如何能提供更好更适合的产品与服务。

在这个阶段有两个标志性的管理变革事件，一个是员工持股，另一个是干部集体辞职。

1993年，当时的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务赢利能力互为矛盾。

在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”，采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题，即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代，自此“白条”真正成为了企业股票的前身。

任正非坦陈：“华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗。”

“工者有其股”，使得员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份，这样一来员工主动将公司的长远发展和个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率，双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。

1996年，从创业期进入快速发展期的华为面临整个中国社会的一个普遍问题：企业里干部只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此，如何实现“干部能上能下”、解决发展转型期的新老接替问题，建立内部的公平机制？

此时华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。

具体做法是任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，每人提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。

结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。

在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

二、第二阶段：1997年到2007年

20世纪90年代后期到21世纪初期是华为非常重要的变革调整期，是华为走向管理正规化的起点，也是华为战略管理体系由空白期走向成熟期的转折点。在这个阶段，标志性的事件是《华为基本法》的诞生和IBM为华为做的 IT战略规划引领管理变革。

1998年前后，华为经历了高速发展，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何使企业可持续地发展，成了掌门人任正非头疼的事情。

为此，华为和中国人民大学的几位教授合作，请他们系统梳理华为的文化、总结成功经验，同时要清楚地回答“华为要往何处去，要成为一个什么样的企业？华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感”等问题。

1998年3月，《华为基本法》审议通过，整个拟订过程耗时三年。

可以说，《华为基本法》是关于整个华为的“顶层设计”，为华为未来的发展明确了方向。

这部基本法是华为内部首个将企业家个体思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业价值观进行总结的文字，对中国的企业文化建设起到很大的推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值，《华为基本法》成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。

《华为基本法》正式出台标志着华为进入了战略管理体系的成熟期，任正非也承认：“在颁布《华为基本法》之前，华为内部思想一片混乱，有战术而无战略，机会主义盛行。”《华为基本法》因此成了华为接下来二十年发展的重要基石。

1997年是华为国际化的起步阶段。随着中国加入WTO进程的加快以及国内市场增量的减小，华为的国际化势在必行，如何能够成为一家世界级的企业，拥有参与国际竞争的优势？

华为以“开放、进取”的姿态，“像海绵一样”虚心吸取世界先进的研发机制、营销方法、管理手段和竞争规则。

通过国外的长期考察，任正非认识到了和西方竞争对手的差距。他在《华为的冬天》里面说：“企业不是要大，也不是要短时间的强，而是要有持续活下去的能力和适应力。”而这个持续活下去的能力和适应力，就需要在内部引入先进的管理制度体系。

1998年，任正非在参观了IBM后，感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造。

华为确定向IBM学习，一方面，百年的IBM依然焕发出勃勃生机，能够像IBM那样拥有百年基业，是任正非一直以来的梦想；另一方面，为企业提供包括管理咨询在内的IT整体解决方案服务已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。

也是在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商转向电信整体解决方案服务提供商。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT战略规划（IT S&P）”项目。通过该项目，明确了华为未来3～5年需要开展的业务流程变革和IT项目计划，涉及公司价值链的各个环节，IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）和ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是其中的重点。此次变革，以建立流程化的组织为变革目标，在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实现全流程贯通，提供真正的端到端服务。

整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。同时，随着业务流程变革的推行，一系列公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统等也陆续上线，有力地支撑了业务流程，固化了变革成果。

通过此次管理变革和IT建设，华为各项工作与国际接轨，管理水平达到国际标准，真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。同时，也为华为培养了大批的变革管理人才。

随着与IBM的合作深入，为了更好地与国际接轨，主动展示企业的发展战略和经营理念，增强国际企业客户和伙伴对华为的了解，增加企业的经营透明度，同时提升企业自身的战略管理水平，高效地配置资源，华为从IBM引入了战略规划管理工具BLM模型，并在IBM的帮助下，建立了DSTE战略管理流程，企业的战略管理逐步走向正规化和系统化。至此，华为的战略管理体系逐步成熟完善了。

从1995年开始，任正非就将华为的发展目标设定为成为世界一流企业，并于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。

1999年，华为获得海外订单零的突破，并逐步进入国际化发展的快车道。

截至2006年底，华为在海外设立了8个地区部，28个区域培训中心，100多个分支机构。

2007年，华为公司实现销售收入169亿美元，其中72%来自海外市场。

为了建立国际化的技术竞争优势，华为很早开始了全球化研发基地的布局。

1999年，华为在印度班加罗尔成立了印度研究所，迅速提升了自己的软件开发水平，成为国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。

2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯陆续建立了自己的研究所，通过这些技术前沿的触角，将国际先进的人才、技术以各种形式引入。

除了直接投资建立研发基地外，华为还与3Com、西门子、NEC、松下、英特尔、摩托罗拉、朗讯、IBM等多家公司通过收购与合资等方式开展多方面的研发和市场合作。通过直接投资、收购与合作，华为实现了研发的全球布局。同时，通过IPD、CMM等标准化管理体系的推广，实现了跨地域、跨文化的协同研发。

全球化带来了对管理体系的挑战，也使华为面临着人才的挑战。为了把华为打造成一个学习型组织，为国际化输出合格的人才，华为在人才培养体系方面也进行了各方面的努力。从开始的分散式培训到逐渐整合统一的培训中心。

2005年，华为正式注册成立了华为大学（Huawei University）。华为大学以“融汇东西方智慧与华为实践，助推企业全球化发展”为使命，不仅为华为员工及客户提供众多技术解决方案和管理及通用技能培训，也是东西方文化的“搅拌机”。

在这里，10多万华为人不但接受华为管理哲学、制度、价值观、行为准则的培训，还经常有各种不同的文化和思想的激荡。

在国际市场开拓方面，华为仍沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，以发展中国家作为目标市场，逐步开拓发达国家市场，从香港——拉美地区、俄罗斯——南非——亚太地区、欧洲和北美。

国际化的运作，必然绕不开国与国之间的政治关系。在国际化初期，华为遵守一个不成文的规定：以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家，在什么地区投放什么力度的人力、物力，也是根据国家外交的风向变化来决策的。

随着收入规模的不断增长，华为开始在发展质量上下功夫。在收入保持高速增长的同时，进一步提高赢利水平，成为华为必须解决的问题。

2007年，任正非亲自给IBM CEO彭明盛写信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型，把规范的财务流程植入到华为整个运营流程，以确保每一次的投标都能清楚地计算出成本和利润，从而实现收入与利润的平衡发展。

2007年7月，华为正式启动IFS（集成财务管理）项目。借助实施后的IFS信息系统，华为的增长模式发生了转变，整个企业都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。

华为2008年年报比2007年提早两个月，2009年、2010年年报开始出现详细的财务报表，财务透明度提升，有力地支持了全球化的业务决策。

三、第三阶段：2008年到现在

经历了生存与快速发展，华为进入到企业的盛年时期。如何应对行业市场的转型，如何避免组织老化和官僚主义盛行，开放、突破、创新是这个阶段的关键词。华为以客户为中心的随需应变和不断自我批判打破重建的DNA，使华为在这个阶段仍保持着清醒的头脑和行动力，从而获得凤凰涅槃、浴火重生。

2008年，华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业，机构臃肿、官僚主义这些大企业病也逐渐出现征兆。如何让大象还能保持轻盈的舞步跳舞？

2009年年初，任正非发表了一篇题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话，拉开了企业组织机构变革的序幕。

《让一线直接呼唤炮火》目的是将企业的组织架构由以前的正金字塔变成了倒金字塔，以前企业的管理架构就像是一个金字塔，在塔尖的是决策层，是总部，是各个职能部门；在塔底的是执行层，是一线部门。决策层发布任务，执行层负责执行，这是一种典型的集权型组织架构，这种组织架构在中小企业比较适合，具有经营风险低、决策效率高、执行效率高的特点，但是企业一旦上规模以后，随着管理层级的增多，这种组织架构的弊端就出现了，决策层远离市场，对市场竞争态势的把握难度增大，决策风险变大，决策过程缓慢，难以适应快速的市场变化；基层虽然处于市场一线，但缺乏决策权，难以抓住稍纵即逝的市场机会；再加之部门职能权限分割过细，基层调动资源需要经过大量的内部沟通协调，内耗特别严重。

《让一线直接呼唤炮火》就是要企业放弃中央集权式管理 ，一切以客户和市场为中心，对基层进行充分的授权，本着“谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本”的权利与义务对等原则，在前端建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，形成“铁三角”的组织管理模式，实施轻足迹的管理，团队模块化运作，而企业的总部和职能部门则变成了资源中心和赋能中心，必须为一线及时、有效地提供支持与服务以及分析监控，响应一线的呼唤，为一线提供炮火支援。

《让一线直接呼唤炮火》推动了华为组织机制的变革，从实践效果来看，短短几年后，到2016年，华为业务收入实现翻番，但是人员仅仅增长了60%，人均效益显著提高，战略更为聚焦，管理大为简化，企业实现有效增长。

2009年4月24日，任正非又发布了一篇在行业内引起广泛影响的文章《深淘滩，低作堰》，文章里提到“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商”。

随着企业实力的不断增强，华为从之前的一个追赶者逐步成长为行业的领导者，华为在深挖内部潜力的同时，对外更为强调合作共赢，将原先的竞争关系转变成竞争合作关系，更为关注行业整体的繁荣发展。

在业务发展方面，21世纪初，云计算大潮正在席卷全球，使全球ICT（Information Communication Technology，信息技术+通讯技术）产业出现重整机会窗口。

谁能在新一轮的技术革命中，实现客户需求和技术优势的完美结合，抓住合适的时机推出满足客户和市场需求的解决方案，谁就能胜出，甚至独领风骚。对运营商而言，面对日益滞涨的传统电信市场，发力云计算和ICT服务是实现未来持续增长的大好机会。

作为运营商的长期战略合作伙伴，华为也从2008年开始投入云计算的研发，以提供能够更好满足客户需求的云计算解决方案。

2010年底，华为发布了云计算战略，包括三个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

2011年，华为对组织架构进行了调整——原来按照设备、终端、软件服务等业务类型进行划分的组织架构，改变为按照客户类型划分的四大业务单元，形成了运营商网络业务、企业业务、消费者业务和其他业务四大业务集团，分别设置各自的经营管理团队，组建了自己的HR部门、CTO办公室、战略与业务发展部和财经管理等部门，获得更大的自主权，各个业务集团可以按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。

2017年，云业务部门升级为第四个业务集团，至此，华为形成了运营商网络业务、企业业务、消费者业务和云业务四大业务集团的相关多元化战略发展格局。

2018年，华为发布了2017年的经营业绩，2017年华为实现了全球销售收入6036亿元人民币，同比增长15.7%；净利润达到475亿元，同比增长28.1%。而另一家全球著名公司IBM的2017年全年营收为791亿美元，前面我们说过，IBM成立于1911年，曾是华为最为推崇和学习的企业之一，可以说是华为走向正规化和国际化的老师，华为用30年的时间走过了IBM 100年的路，并最终超越了老师。