1.1 企业战略的概念与特征

【实例】

海尔的成长与战略选择

海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂。经过30多年的艰苦奋斗，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类、13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”的警告；英国《金融时报》2002年发布的“全球最受尊敬企业名单”，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名；2003年8月美国《财富》杂志选出“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，其中张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院等著名高等学府的案例库，被引入全球商学院的通用教材中。

总结回顾海尔的发展历程，可以为分为5个战略阶段：

1. 名牌战略阶段——1984—1991年，海尔决心只抓质量，7年只做一个冰箱产品，从而使海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。海尔的无形资产从无到有，海尔的品牌价值评估跃居中国第一。

2. 多元化战略阶段——1992—1998年，海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，同时走低成本扩张之路，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，建成了海尔园，成功地实现了规模的扩张。

3. 国际化战略阶段——1998—2005年，海尔坚持“先难后易”“出口创牌”的战略，搭建起国际化企业的框架，产品已进入欧洲15家大型连锁店中的12家、美国10家大型连锁店的9家。海尔成为我国家电业出口创汇最多的企业之一，并且在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化布局。

4. 全球化品牌战略阶段——2006—2012年，海尔为了适应全球经济一体化的形势，进行全球范围的品牌运作，即要在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

5. 网络化战略阶段——2013年至今，海尔适应互联网时代的发展特征，探索建立互联网平台型企业，完善“人单合一双赢”商业模式，致力于实现企业平台化、用户个性化、员工创客化。

海尔持续成长的原因可以总结出很多条，其中一个重要原因就是——每个时期海尔都有着一个明确而有效的战略在起着主导作用。那么，战略到底是什么？有什么特征？企业如何制定有效的战略和实施战略管理？这是本章要学习掌握的重点内容。

1.1.1 战略概念的演变

“战略”一词在今天应用极广，每个人都可以按照自己的理解给它赋予不同的内涵。本书的学习研究对象是企业战略，在此之前，有必要先就战略问题做概要提示和澄清。

首先，战略问题源于古代人类社会频繁的战事。没有战争就没有军事学意义上的战略。英语strategy源于希腊文strategos，其含义是“将军”，即将军指挥军队的艺术和科学。我国无疑是人类早期军事战略思想的重要策源地之一。成书于公元前5世纪的《孙子兵法》已经明确地提出了战略问题的内在逻辑体系，即使现代最权威的战略管理理论著作也难出其右。成书于明、清之交的《三十六计》则是普及面更为广泛的兵法通俗读物，它集历代兵家“韬略”“诡道”之大成，素有兵法与谋略奇书之称。我国古代，兵书丛集，蔚为大观，保存至今的不下千余种。另外，《东周列国》《三国演义》等古典名著中也有不少战略谋略范例。我们研究战略问题，既要认真学习西方现代战略管理的经验和理论，学贯中西，知己知彼；又要充分利用民族文化积累的优势，知今融古，未战先算。

其次，战略问题的主题随时代的变化而变化。在穷兵黩武的时代，军事战略无疑是最重要的，军事上的克敌制胜，可以掠夺人力资源及自然资源；在以和平与发展为主题的时代，经济发展战略（大至国家、地区，小至企业、家庭）无疑更为重要。经济上的长盛不衰、持续发展，可以富民强国、造福人类。随着科学技术的高度发展和知识经济时代的到来，人类社会已进入一个“非零和关系”的世界。在这个世界中，战争和征服几乎已不再是致富和强国之道。因此，战略问题的主题已经从军事内涵演变为非军事内涵；从损人利己的“零和关系”演变为竞和双赢的“非零和关系”。《辞海》对“战略”一词做了比较完整的诠释：①军事名词，对战争全局方略的筹划与指导；②泛指对全局性、高层次的重大问题的策划与指导。尽管还可以从其他工具书或教材中找出更多的战略定义，但是对于当代任何形式的组织来说，带有全局性或决定全局的重大谋划始终是最重要的，只是我们过去没有予以充分重视而已。

最后，战略问题的主体是不分大小、类别，不分地区、国界的。今天，“战略”一词已被人们广泛地运用于经济、政治、外交、军事、文化、教育、科技、环境保护等各个领域，涉及国家、地区、部门、企业、事业、社会团体等各类组织。战略观念、战略思维、战略决策、战略分析、战略选择、战略实施等战略管理概念已成为我国各级政府官员、各类企事业单位主管以及专家学者最为关注的问题。然而，并不是所有人都已认识到战略对一个组织长远发展的重要意义。有人认为：“我们从来没有制定过什么战略，组织不是照样发展吗？”也有人只是在组织面临困境时才关注起战略问题来。不同的组织有不同的战略，即使是企业战略也会因企业内部条件和外部环境的差异而各不相同，但是战略管理的基本原理是相通的。所以，无论战略问题的主体是大是小，是政府部门还是企业，是中国还是外国，是大企业还是中小企业，都会有一个类似的战略管理的逻辑体系，领导者就是在这个体系中进行战略思维和管理。

1.1.2 企业战略概念及其特征

“战略”一词引入企业管理中只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的定义。不同的学者与管理人员给战略赋予不同的含义。有的认为战略应该包括目标，即主张广义的战略；有的则认为战略不应该包括目标本身，而是实现目标的途径和手段，即主张狭义的战略。

1. 企业战略的早期定义

很多学者都认为，为企业战略下定义的第一个人是钱德勒（Alfred Chandler）。他在其《战略与结构》（1962）一书中，将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。7年以后，钱德勒的同事，哈佛大学教授安德鲁斯（Kenneth Andrews）为战略下了一个类似的定义。安德鲁斯认为：“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划。通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”他们二人提出的是广义的战略定义。根据他们的定义，战略管理者必须设计一系列展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。

在钱德勒与安德鲁斯之间，安索夫（Igor Ansoff）于1965年出版了《公司战略》一书。在这部著作中，安索夫提出了一个既具有分析性而又具有行动导向的企业战略的狭义定义。他认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：① 产品与市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；② 增长向量，是指企业计划对其产品—市场范围进行变动的方向；③ 竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性；④ 协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即2+2≥4的效果。战略就是将企业活动与这四个方面连接起来的决策规则。

安德鲁斯和安索夫的定义形成了两个紧密相连的战略思考方法。他们的战略定义在很长的时间被普遍采用，在教科书中占有统治地位，以至于整整影响了一代哈佛甚至世界各地的工商管理大学生。

综合上面的定义，战略中包括有四个组成部分：环境要素，一系列企业必须面对的外部条件，其中有机会（对企业有利的外部条件）也有威胁（对企业不利的外部条件）；使命（企业存在理由的陈述）与目标（具体的目标）；情形分析，即通常的SWOT分析；最后，如何实现目标并制订与环境紧密契合的计划。

这里必须指出，这种战略定义暗含两个基本假设。第一，分析先于行动。即先要设计目标，进行环境分析，再制订计划，然后才是行动。这通常称为“战略制定”。第二，战略制定与战略执行明确分工。即战略制定者从事战略制定，他们通常是高层管理者、分析人员和计划人员；战略执行者负责战略实施，他们通常是中层管理者以下的人员，他们必须小心翼翼地、忠诚地按章办事，具体操作；执行中的偏差由高层管理者加以监控和纠正。

20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔·波特教授在产业经济学理论的基础上，对竞争战略进行了较为深入的研究，提出了很多颇有建树的观点。在为其带来很多荣誉后来又受到很多批评的成名作《竞争战略》（1980）一书中，波特将战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。

实际上，上面的定义的共同特点暗含有战略是一种“理性的分析模式”这样一种假设，其思想基础在本质上与“泰罗主义”一脉相承，更深的思想基础恐怕要追溯到在西方占统治地位的“理性主义”哲学。随着“泰罗主义”在西方国家的衰落和一大批学者对成功企业与战略关系的大量实证研究，许多人对这种理性的、单向线性的战略观点提出质疑，形成了目前“新的战略观念丛林”。

2. 战略5Ps定义

20世纪80年代以后，加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H.Mintzberg）根据他对于战略定义的独特认识，归纳总结出战略的五个定义，对战略从不同角度进行阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念，只不过在正式使用战略概念时，只引用其中的一个罢了。明茨伯格借鉴市场学中四要素（4Ps）的提法，即产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion），从五个不同方面提出战略的定义，即：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），如表1-1所示。

（1）战略是一种计划。大多数人将战略看作是一种计划，即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：① 战略需在企业经营活动之前制定，以备人们使用；② 战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是一种行动之前的概念。如德鲁克（Peter F.Drucker）所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标”。

（2）战略是一种计谋。这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁通常是由企业发出的一些“市场信号”所组成的。一些市场信号可能见诸行动，而更多的只是对竞争对手的一种恫吓手段。例如，一个企业在得知竞争对手想要扩大生产能力占领更多市场时，便提出自己的战略是增加研究与开发费用以推出更新、更尖端的产品占领市场。竞争对手在得知这种“信号”后，深知该企业资金雄厚、产品质量过硬，为避免竞争升级，便放弃扩大生产能力的设想。一旦竞争对手采取了放弃的态度，该企业就不必将开发新产品的战略付诸实施。因此，这种战略被称为一种计谋，可对竞争对手构成威胁。

（3）战略是一种模式。所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。每种模式都是针对某类问题或某些问题的恰当解释，它来源于对历史经验和先前事件的回归分析和有效梳理，尤其是对他人或自身最佳实践（Best Practice）的归纳总结，具有“后验性”。模式的可贵在于能抓住问题的本质特征，揭示成功的关键因素。

战略作为一种计划与战略作为一种模式的两种定义是相互独立的。当把战略视作一种计划时，其实暗含了一种假设：即环境是相对稳定的，有关的环境变量和其他一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下，情形并非如此。面对外界突如其来的变化，企业无法做到先知先觉。在实践中，战略往往可能因为不可预知的变化，最终没有得到实施，这种规划的战略就变成了没有实现的战略。战略模式的概念将战略视为行动的结果，这种行动可能事先并没有规划，却形成了“突发的战略”，最后成了已实现的战略，如图1-1所示。事实上，企业很多战略都属于“突发的战略”这种类型。将战略定义为一种模式，恰恰反映了战略的应对性，也就是说战略不全是理性和计划的结果，现实中的一些战略往往就是企业不断试错和学习的结果。企业长期的经营方式，决定了其应对环境变化的模式。战略的形成，则是由企业的日常运作行为模式不断强化而来，具有长期性、连贯性和一致性。

（4）战略是一种定位。该定义从外部环境的角度来审视战略的意义，明确战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使得企业的内部条件与外部环境更加融洽，更准确地说，是确立企业在市场、行业、产业中的位置。企业经营者在制定战略时应充分考虑其外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的现有地位，以及达到目标地位所应采取的各种措施。

把战略看成一种定位，旨在通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。在迈克尔·波特1980年和1985年分别出版的著作《竞争战略》和《竞争优势》中，他明确指出：“战略就是创造独特的有价值的市场位置。”这种观点被广泛认同，在战略管理各流派中居“占优”地位。

（5）战略是一种观念。这个定义是为了强调战略的抽象性特征，即所有的战略都是一种抽象的概念，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式，表现为企业存在的目的、发展愿景、企业文化、企业家精神等。例如，有的企业是进取的、开拓的，创造新技术，开发新市场；而有的企业则一成不变，固守于早已建立的市场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念的重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此，研究一个企业的战略，需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间共享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。

以上对战略的几种定义，有助于我们深刻理解战略管理及其过程。不同的定义只能说明人们对战略特性的认识不同，不能说明哪种战略定义更为重要。值得强调的是，尽管战略的定义多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，各种定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

3. 本书对战略定义的表述

国内外专家学者对战略的定义有很多种表述，我们在借鉴吸收各种观点的基础上，对战略定义的表述为：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。在理解上述概念时，我们应该把握以下几个要点。

（1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿。也就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，从而把握自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向；反之，则可能抓住有利的时机，建立自身的竞争优势，从而获得加速发展。

（2）企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。战略不是凭空产生的，它的制定建立在对影响企业内外部环境因素的全面了解和分析的基础上。也就是说，它强调从内外部环境分析入手来构建自身的竞争优势，寻求有利的竞争地位，强调企业对环境的适应性。因此，在外部环境分析过程中，企业必须了解所在行业的吸引力大小、未来的发展趋势以及主要竞争对手的特点，它们既可以给企业带来重要的机会，也可能给企业带来严重的危机；在分析内部条件时，尤其要注意评价企业的竞争能力如何，优劣势在哪里，以便决定企业具备怎样的核心竞争能力并弥补自身的劣势。

（3）企业战略应该是在经营活动之前有目的、有意识制定的，应体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，且实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是必要的。没有这样一种事先的科学分析，战略的形成过程尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得易于受个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且对直觉和经验的过分强调有可能使人们重新陷入新的神秘主义的泥潭。

（4）战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。企业作为投资者所组建的竞争性经济组织，其存在的一个重要理由是通过满足顾客需求让投资者获得收益。只有那些在资源和能力上具有竞争优势的企业才能使其所提供的产品与服务在市场上显示出足够的竞争力，企业才能因此获得相对于主要对手的市场竞争优势地位，并因此顺利进行理想中的产品、服务市场交换，获得收入和利润，进而满足投资者的诉求，实现持续发展。而要实现这样一种战略目标，人们就必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也正是从20世纪90年代开始人们将目光转移到构建企业资源基础上的重要原因。

4. 企业战略的特征

尽管人们对战略的认识存在诸多分歧，但是对战略特征的认识基本一致。概括起来，企业战略具有如下特征。

（1）全局性。企业战略是对企业未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义，只有考虑全局利益的计划才能列入企业战略。

（2）长远性。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来3～5年乃至更长远的目标。企业战略反对短期性行为，其成效也要以长远利益来衡量。

（3）指导性。企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

（4）竞争性。企业通过密切注视市场竞争态势和企业自身的相对竞争地位，制定适应市场需要、符合实际情况的企业战略，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在竞争中克敌制胜，保障企业的生存和发展。

（5）风险性。企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的和变化莫测的发展变化中，任何企业战略都伴随有风险。

（6）相对稳定性。企业战略一经制定，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以便企业各级单位和部门贯彻执行。

（7）适应性。企业战略的适应性包括两个层面的内容：首先，企业战略必须与企业管理模式相适应。企业战略不应脱离现实可行的管理模式，管理模式也必须相应调整以适应企业战略的要求。其次，企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。