1.3 阿里巴巴的“遵义会议”
2000年10月，马云带着蔡崇信和吴炯来到北京长富宫面试。当天前来应聘COO职位的人并不少，但关明生和他们很快就一见如故，面试变成了业务交流。这次沟通，在GE有多年经验的关明生给马云上了生动的一课，大家一起探讨了阿里巴巴的业务、团队规划，决定在战略上进行大调整。
求贤若渴的马云跟关明生交流完之后，便立即邀请他加入阿里巴巴。关明生也很爽快，连条件都没有谈，便答应下来。
紧接着，2000年10月1日至3日，在阿里巴巴历史上具有转折意义的“遵义会议”在杭州西湖国宾馆召开。这次会议确定了以中国供应商作为阿里巴巴的主打产品，同时在会议上阿里巴巴决策层统一了思想，认为当务之急是开源节流，全面收缩。
马云在会议上做出三个“B2C”的战略决定：Back TO China（回到中国），全面收缩，从海外扩张回归到立足本土；Back TO Coast（回到沿海），抓住中国市场，服务于经济发达的沿海中小企业；Back TO Center（回到中心），贴近市场，回到杭州。
同时，也确定了相应的组织战略调整的三个方向：第一，开源节流，精减支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍；第二，文化梳理，提炼使命、愿景、价值观；第三，管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系。
2001年，对于阿里巴巴是至关重要的一年，也是阿里巴巴管理升级的一年，为阿里巴巴未来的升级和飞越奠定了坚实的基础，也对阿里巴巴的管理者提出了明确的要求和系统化的培养计划。现在看来，在2000年年底到2001年这段时间，马云他们做的事情就是现在阿里巴巴的“九板斧”中，头部三板斧做的事情，即定战略、造土壤和断事用人。
定战略
定战略包括制定业务战略和与之匹配的组织战略，这是阿里巴巴在管理上的一大亮点。马云在湖畔大学也分享过，业务战略制定以后，要马上根据人才现状和企业文化，制定出与之匹配的组织战略，否则业务战略就无法达成。领导者需要把业务、团队、文化、管理串联起来看，这些维度是彼此相关的，而不能割裂开来。
当时，马云作为公司的头部管理者，和董事会成员一起，制定了公司的业务方向和战略，通过三个“B2C”让业务回到正轨上来，明确了三个匹配的组织战略：开源节流、文化梳理和管理升级。
造土壤
造土壤就是构建企业文化体系，经过两年的折腾，整个团队的文化和士气都遇到了不小的挑战，大家会陷入一些矛盾和迷茫中，究竟该做什么，不该做什么？该相信什么，不该相信什么？这些都需要马云和核心团队进行澄清和明确。基于这样的考虑，马云他们便梳理提炼了阿里巴巴的使命、愿景和价值观，并设定了文化落地机制，推行下去。
想要造一个好的土壤，提炼只是起点，还要制定配套的贯彻机制，确保运行起来，落到行为当中，这就需要对一层一层的管理者提出要求，除反复宣讲之外，还要以身作则。
使命：让天下没有难做的生意。
这一使命，明确了公司存在的意义，谁是阿里巴巴的客户，阿里巴巴用什么产品和服务满足客户需求，创造客户价值。一直到今天，阿里巴巴对各层的管理者都特别强调，这是阿里巴巴的文化土壤，也是公司的立身之本。而且提出了明确的定位，以服务最需要电子商务的中小企业为主，而不是大企业，把自己和中小企业的电商发展紧密联系在一起。
愿景：只要是商人就要用阿里巴巴。
这是一个非常宏伟的愿景，如果所有的商人都在阿里巴巴上面做生意，无疑会给员工带来非常强大的工作动力和想象空间。阿里巴巴后来又加上两个指标：跻身全球10大网站和活80年。
价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重。
当时这九条价值观被称为“独孤九剑”，是马云、关明生、蔡崇信、吴炯、金建杭、彭蕾一起讨论出来的，最后由马云敲定。根据公司的管理理念，价值观分为创新维度和系统维度，这是大家做事的基本原则和信条，“我们相信只有坚持这样做事儿才能让阿里巴巴活下来，才能让阿里巴巴取得成功，谁违反价值观，就要被处罚，甚至开除”。
断事用人
断事用人就是要在新的战略调整下进行人事变动，这对马云来讲极具考验。马云是一个非常讲义气的领导者，在当时的情况下，要砍掉一些业务和团队很难下得了手。一开始的时候是由关明生来操刀的，而当涉及一些关键角色时，还是要马云亲自做出决策，这种时刻就是在考验领导者的决断力。
经过一系列艰难的举措，整个业务开始逐步清晰和明朗，团队稳定了，公司的运营成本得到了有效控制。经过这两年的磨合，马云和其他几位头部管理者得到了非常大的提升，也清楚了自己的职责和角色。培养下属，也就是对管理者的培养，开始着手推进。
关明生曾经讲过，管理就是管人、管事、管优先级，后来阿里巴巴也提出过管理者的基本功：定目标、追过程、拿结果。殊途同归，都是在强调管理者的职责与角色。对于中、基层的管理者，马云一直在强调几个要求，一方面，是为了提升公司管理水平而进行的一系列团队调整、文化梳理；另一方面，很重要的就是实打实地对在管理岗位的人进行有针对性的培养。