四、企业组织结构类型及其效率

企业组织结构就是企业内部构成要素相互作用的联系方式或形式，是企业资源和权力分配的载体，是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。企业组织结构在企业活动中处于基础地位，发挥关键性作用。它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者制约企业运行状况及其效率的改善。企业的变革都必须首先在组织结构上开始。实践中，企业组织结构的类型分为以下几种。

（一）科层制组织结构

科层制也叫直线制、等级制或层级制，是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。在科层组织内部，信息传递是纵向的，处于顶层的总经理可以获得来自各个不同部门的信息，因此总经理的决策往往可以综合反映出不同部门要求，对公司总体经营状况具有决定意义。然而，这种组织结构在信息传输过程中也会产生信息扭曲和丢失的问题：处于生产或者营销环节的副总经理对于本职位状况有充分的信息，但他不可能将这些信息完全向总经理传递，必须对这些信息进行筛选，这就难免出现信息的丢失。重要的是，处于各环节上的副总经理无法确定他在信息筛选过程中丢失的信息是否对于总经理的决策更有价值。因此，科层制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。其缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有的管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，科层制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

（二）职能制组织结构

职能制组织结构又称部门化组织或U型组织结构（Unitary or U-form），是指企业对于每一项职能行为都设有独立的部门，比如生产、销售、财务、技术开发、人力资源管理等（如图3-4所示）。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能部门，各职能部门有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能够适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，管理工作分工明细，责任清晰；所有的职能部门只是承担具有相对独立性和确定性内容的活动，可以充分利用分工与专业化带来的好处，发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担，带来专业知识的累积并产生相应的规模和学习效应。但其缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不单纯地采用职能制，而是采用直线-职能制组织结构（如图3-4所示）。

（三）事业部制组织结构

事业部制组织结构又称M型组织结构（Multidivisional Structure）。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场（如图3-5所示）。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。因此，事业部制组织结构又有多种类型，包括区域事业部制、产品或品牌事业部制、市场细分事业部制，等等。

这种组织结构优点是，组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；由于组织最高层与事业部的责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性，提高了管理的灵活性和适用性；有助于提高资源在不同业务单位之间配置的效率，刺激那些经营绩效落后的业务单位努力寻找改善经营状态的途径。

（四）战略业务单位组织结构

战略业务单位组织结构（Strategic Business Unit, SBU）是对事业部制组织结构的一种发展（如图3-6所示）。企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。战略业务单位组织结构的优点是：①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。战略业务单位组织结构的缺点：①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

（五）矩阵型组织结构

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。矩阵型组织结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵型组织结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵型组织结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵型组织结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵型组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

（六）网络型组织结构

伴随着经济的知识化、信息化发展，传统的多层次的组织结构正在向减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分为小单位，形成相互连接的网络型组织。网络型组织结构是相对于传统的职能型垂直式等级组织提出的，网络型组织结构产生的本质在于现代信息科学技术高度发达，互联网技术的广泛应用，使得企业与外界的联系大为增强，企业的经营地理范围不再局限于一个国家、一个地区，而是通过互联网与世界相连。基于这一条件，企业可以重新审视自身的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织结构。

网络组织是企业之间利用现代信息技术，基于核心能力和信任关系而建立的网络系统，表现为一种扁平化、虚拟化的企业组织或企业（战略）联盟。网络型组织结构的特征是：它是基于核心能力形成的优势互补型网络联盟；成员之间关系是平等的，不存在严格的等级与职能层级分工；成员根据自主优势决定和控制与网络的关系；其边界是动态的。在企业运行方面其特征是：第一，以信任为基础的合作；第二，合作式竞争；第三，以先进信息技术为支持手段。网络型企业的实质是一种介于纯市场与纯科层企业之间的中间性组织，其特点可从表3-1中略见一斑。

表3-1　纯科层、纯市场和中间性组织的比较

网络型组织结构可根据不同的标准划分为不同的类型：根据有无核心企业可以分为有核心网络结构和无核心网络结构（如图3-8所示）；有核心网络结构又可以根据核心企业的数目区分为单核心网络结构和多核心网络结构（如图3-9所示）。

案例3-1

海尔的组织结构演变

海尔集团创立于1984年，目前已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是流程式组织，其组织结构变迁如图3-10所示。直线职能式结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能式结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰。

1996年海尔开始实行事业部制。这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营。但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，也必须要有一个强有力的“中央”。但是，随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。

在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线职能式结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。

集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。

虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。职能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头不愿意做，就会影响到项目的进展。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。

1999年8月，海尔成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程式的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图3-11所示。

当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部的业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部的业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部的业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。

讨论：请从理论上来说明不同组织结构形式都有哪些优势和不足，你认为这种优势和劣势在海尔公司的组织结构的变革过程中都有哪些体现？企业组织结构创新与再造需要考虑哪些因素？