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反馈的谬误

多年以来，管理者一直被鼓励要表扬员工，不管员工做什么，都要给予建设性的评论。但这并不是帮助员工卓越发展的最佳方式。

感谢作者写了一篇好文章。世界顶尖运动员有一两位教练和几千个支持他们的人，于是有99.9%的时间能够获得支持，0.1%的时间再接受训练。办公室里的情况正好相反，我们提出99.9%的建议，只提供0.1%的支持。多数时候，人们已经知道该做什么了，只因为缺乏信心，才无法迈出下一步。尝试向他人展示信赖，告诉他们，你为什么相信他们，结果会让你惊喜。擅自提出建议等同于批评，而批评会损害关系。

好文章。不过文章预设了人们提供反馈都是出于好意，然而在现实中，一些大公司的绩效评估纯粹是礼貌非暴力版本的批斗，出于政治目的公开进行侮辱诽谤。还有一种情况，我在一家很有声望的著名企业里看到了毫不掩饰的互惠式反馈：你给出对我有利的评价，我也会这样对你。

文章结构清晰，在“反馈有用”的预设下展开，并详细阐述了当前支持这一观点的三条理论，然后提供了可用于取代目前反馈方式的新方法。

文章准确地找到了当前反馈方式的不足，不过，作为HR及绩效评估实践者，我要对公司实施这一体系所需的努力和决心提出质疑。在管理人才、提供反馈和评价员工方面，很多公司已经有了成熟的流程。

新方法看似全面深入，实际上已经拥有一整套流程的公司可能很难采用。对现有体系进行彻底改造，意味着原有框架彻底崩毁，需要修理。不知道有多少公司愿意这样做。当然，我也怀疑实行这样崭新的方法并没有那么容易。

我认为，作者未能提供全面的解决方案。只建议读者“重视结果”，对于公司而言是不够的。不过我觉得关于评价员工、激励员工进步的方式，这篇文章提供了一个别具一格的新视角。